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Presentación

La existencia de indicadores de medida en las organizaciones empresariales es más frecuente en áreas técnicas, comerciales, de producción y finanzas que en la gestión de relaciones públicas.

La falta de una metodología adecuada y el notorio desconocimiento general acerca del alcance del concepto de medición hacen que las organizaciones empresariales no establezcan indicadores de medida aplicados a la gestión de relaciones públicas.

La institución del concepto de medición como un elemento de control y mejora continua de los procesos debe establecerse como un principio de general aceptación que involucre a las acciones de relaciones públicas, a través de un modelo de administración por objetivos y donde se incluyan los respectivos indicadores de medida.

Podríamos decir que es relativamente nuevo el énfasis en medir y controlar determinados aspectos de la marcha de la empresa. Al parecer, cada especialista tiene un enfoque distinto respecto a lo que se debe medir y la mayoría casi siempre expone sus propias teorías. Sin embargo, es común el interés de todos por mejorar el futuro de las organizaciones.

En cuanto a las mediciones, las principales teorías están enfocadas a lo que los expertos consideran los aspectos más relevantes de una organización: las áreas técnicas, financieras, de producción y de comercialización. Desde luego, la característica objetiva y numérica de estas áreas ofrece mayores posibilidades de análisis, estudios y propuestas. Sin embargo, no sucede lo mismo con otros aspectos de la organización, que aunque más subjetivos y menos numéricos, son de igual relevancia para la buena marcha y desempeño de la empresa.

Éste es el caso de la medición de la gestión de relaciones públicas, en el cual una de las primeras preguntas que se plantean es cómo medir y evaluar el resultado de las acciones y su función.

Aunque se plantean algunas ideas generales, como, por ejemplo, las citadas por Juan Cabrera1 en su libro Relaciones públicas y donde se habla sobre la necesidad de establecer al inicio de un plan de relaciones públicas unos objetivos concretos y bien definidos como un elemento referencial, o sobre la posibilidad de establecer coeficientes de credibilidad e instrumentos de medición a través de entrevistas, análisis de medios de comunicación, pequeños sondeos de opinión, registro de impresiones, seguimiento de gestiones, trabajo con grupos de interés, encuestas generales, etc., también es notable el hecho de que únicamente se sugiera lo que se debería hacer, mas no cómo se debería hacer.

Es notoria también la ausencia de una explicación sobre la aplicación de una metodología específica y sistemática de evaluación y, sobre todo, la generación de indicadores de medida como tales.

Por otra parte, aunque algunas empresas y organizaciones del sector contemplan dentro de su estructura organizacional acciones de relaciones públicas, se puede observar la ausencia de un programa sistemático que permita la elaboración y el establecimiento de indicadores de medida para la gestión de relaciones públicas.

Así, corresponde realizar un análisis de las principales propuestas y teorías con referencia al establecimiento de indicadores generales estudiados por los expertos para las diferentes áreas de la empresa contemporánea y exponer sus principales conclusiones, las mismas que, nos sirven a su vez, para elaborar nuestro sistema de indicadores de medida aplicados a la gestión de relaciones públicas.

Considerado como el gurú de la administración de los últimos tiempos, Peter Drucker nos habla de la información que debe tener cualquier directivo que quiera conocer la marcha de su empresa, pero no nos dice algo del necesario equilibrio que debe existir entre las medidas financieras y las no financieras, entre las tangibles y las no tangibles, etc. Quizá sea porque en el carácter de sus trabajos pone un apreciable énfasis en su preocupación por el análisis del futuro económico de las empresas. De todas formas, Peter Drucker nos ha dicho que las cinco funciones básicas que resumen el trabajo de un directivo son:

• Establecer objetivos.

• Organizar.

• Comunicar y motivar.

• Medir y evaluar.

• Desarrollar y formar personas.

Como vemos, la cuarta función es el tema central de esta obra. Drucker añade al respecto:

“El cuarto elemento básico del trabajo de un gerente es la tarea de medición. El gerente establece unidades de medida y existen pocos factores que sean tan importantes para el desempeño de la organización y de cada integrante de ella. Se ocupa de que cada integrante de la organización tenga mediciones a su disposición que estén enfocadas hacia el desempeño de toda la organización y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo. Analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta. Y una vez más, como en todos los demás aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones como sus descubrimientos, tanto a sus subordinados como a sus superiores”2.

En 1991, la Harvard Business Review publicó un artículo de Robert Eccles que despertó una gran expectación entre los empresarios y gerentes de la época, donde se manifiesta el interés de los directivos por ampliar los sistemas de medición del rendimiento a las áreas no financieras, bajo el criterio de que los indicadores principales no se pueden encontrar únicamente en los datos financieros, pues, quien busque medir y controlar solamente este tipo de datos, corre el riesgo de quedarse obsoleto3.

James Harrington, considerado una autoridad en los aspectos de la calidad empresarial, nos habla de que sin mediciones no hay sensación de logro, y hay poco o ningún motivo para intentar mejorar. Según él, quienes no desean que se les haga algún tipo de medición son aquéllos que obtienen resultados deficientes, aquellos que trabajan mal4.

Harrington propone establecer tres tipos de indicadores o mediciones:

• Indicadores de eficacia o efectividad.

• Indicadores de eficiencia.

• Indicadores de adaptabilidad.

Los primeros son aquéllos que permiten medir la eficacia o efectividad de un resultado, entendiendo éste como el resultado que se quiere obtener en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo. Ejemplos:

• Porcentaje de productos despachados puntualmente.

• Porcentaje de clientes satisfechos.

• Porcentaje de confiabilidad, confianza y credibilidad.

• Tiempo de respuesta.

• Número de interrupciones.

• Etc.

En el caso de los segundos, es decir, aquéllos que buscan la eficiencia interna y, por tanto, se refieren principalmente a los recursos consumidos para obtener un resultado, se incluyen también aspectos relacionados con los errores cometidos, los defectos, las quejas, las felicitaciones, las actividades con o sin valor añadido, etc. Ejemplos:

• Número de personas utilizadas por unidad de tiempo.

• Horas extra consumidas al mes.

• Materia prima usada por producto.

• Número de errores por producto-servicio.

• Número o porcentaje de quejas al mes.

• Número de reclamaciones a la semana.

• Porcentaje de piezas defectuosas.

• Número de especificaciones cumplidas.

• Etc.

En cuanto a los terceros, que son los que de alguna manera nos sirven de referencia para profundizar en el estudio de los posibles indicadores aplicados a la gestión de relaciones públicas, puesto que se preocupan por satisfacer las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes externos, tenemos:

• Porcentaje de pedidos especiales procesados.

• Número de sugerencias aplicadas al mes.

• Porcentaje de innovaciones introducidas al mes.

• Número de iniciativas aprobadas por la dirección.

• Porcentaje de opiniones positivas sobre las acciones competitivas.

• Etc.

El cuadro de mando integral

Hemos hablado de las limitaciones que supone utilizar únicamente datos financieros para controlar la marcha de las empresas. Estas limitaciones han sido apreciadas por muchos especialistas y por tanto los estudios y publicaciones al respecto son cada vez más abundantes.

En 1990, Robert Kaplan, profesor de la Harvard Business School, junto con David Norton5, patrocinaron un estudio sobre la medición de los resultados en la empresa del futuro en la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación basados casi exclusivamente en los datos contables y financieros se estaban quedando obsoletos. Se habían dado cuenta de que los activos intangibles se estaban convirtiendo en algo mucho más decisivo que los activos tangibles y físicos, y que las mediciones financieras se utilizaban excesivamente.

Bajo el título de Cuadro de Mando Integral (CMI), sus estudios hablan de la necesidad de equilibrar el paquete de mediciones, e intentar proporcionar un marco para comunicar la misión y la estrategia.

El cuadro de mando integral que ellos proponen debe traducir la misión y la estrategia de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación. Dicen además que el cuadro de mando integral es mucho más que un conjunto de indicadores que pueden informar de la marcha de la compañía y que debe utilizarse como un sistema tanto de gestión central como de comunicación y formación. Se basa en que, si la forma de trabajar de los empleados mejora, mejorarán también los procesos internos de la compañía. Si mejoran los procesos de la empresa en general, los clientes estarán más satisfechos, porque les llegarán los productos/servicios más rápidamente y en las condiciones que ellos desean; por tanto, comprarán más y mejorarán también, por ello, los resultados financieros de la empresa.

De esta forma se relacionan los indicadores que pueden informar de los resultados de la empresa, lo que, según ellos, era uno de los problemas existentes antes del CMI, y se consigue el debido equilibrio entre todas las mediciones.

1 Cabrera, Juan: Relaciones públicas. Ed. Acento, Madrid, 1997.

2 Drucker, Peter: La gerencia de empresas (3ª ed.). Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1976.

3 “Medir el rendimiento”, Harvard Business Review. Ed. Deusto, Bilbao, 1999.

4 Harrington, James: Administración de la calidad. Ed. McGraw Hill, Bogotá, 1997.

5 Kaplan, Robert: Cuadro de mando integral. Ed. Limusa, Barcelona, 1997.