cover

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Юлия Потемкина

Литературный редактор Дарья Денисова

Арт-директор Алексей Богомолов

Макет и верстка Петр Полетаев

Дизайн обложки Сергей Хозин

Иллюстратор Евгений Тонконогий (www.bangbangstudio.ru)

Корректоры Надежда Болотина, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2017

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:
mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Максим Недякин

Искренний сервис

Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно

Даже когда шеф не смотрит

4-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2017

Посвящается моим родителям, жене и сыновьям. Ваши любовь, терпение и искренняя забота всегда вдохновляют меня

Информация
от издательства

Издано с разрешения автора

Недякин, Максим

Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит / Максим Недякин. — 4-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2017.

978-5-00100-517-9

Высокий уровень сервиса жизненно важен для многих компаний. Но как сделать так, чтобы он был не  следствием системы жесточайшего контроля, а шел от самих сотрудников? Ведь настоящий сервис бывает только искренним.

Автор этой книги имеет серьезный практический опыт. Поэтому в ней много примеров, в том числе российских, которые наглядно показывают, как управлять сервисом не через жесткие регламенты и наказания, а через создание клиентоориентированной среды.

Для владельцев, руководителей и сотрудников магазинов, ресторанов, гостиниц, банков, авиакомпаний, сотовых операторов — всех, кто хочет превратить клиентов в своих фанатов и сделать сервис своим истинным конкурентным преимуществом.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Недякин М. В., 2014

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Есть ли предел у сервиса?

Мне очень часто задают этот вопрос. В первый раз, скажу честно, он поставил меня в тупик. Можем ли мы сказать клиенту «нет»?

Я знаю, есть тренинги по продажам, где учат всегда говорить «да» клиентам. Все для клиента! Клиент — король!

Несколько лет назад я прочитал интервью с руководителем и владельцем одной из крупнейших в мире сетей фешенебельных гостиниц. В то время он, «наследник империи», стажировался в одной из них как менеджер.

И вот однажды ночью его разбудил звонок ночного портье. Дрожащим голосом тот сообщил, что прямо сейчас происходит страшная ссора с одним из VIP-постояльцев. Тот, судя по всему, хорошо провел вечер. Настолько хорошо, что добрался до своего номера, с трудом переставляя ноги. А там понял, что недогулял. Поэтому он позвонил портье и потребовал вызвать к себе в номер проституток. Когда портье мягко сообщил ему, что они этого не делают, гость разбушевался и, практически протрезвев от злости, устроил грандиозный скандал. В общем, он требует босса.

Что сделал босс? Конечно же, быстро собрался и приехал в свою гостиницу. А дальше сделал то, что должен был сделать для клиента в этом случае. Нет, он не вызвал девиц легкого поведения. Вместо них он вызвал такси и попросил гостя уехать и больше никогда не возвращаться.

Признаюсь, читая этот рассказ, я пребывал в недоумении. Как это так? Мы все говорим «Все для клиента!», «Любой каприз!», «Клиент всегда прав!», а здесь все наоборот. Не просто руководитель, а собственник, не захудалого провинциального отеля, а мировой сети гостиниц (самое главное — одной из моих самых любимых сетей, где я останавливаюсь во многом именно из-за уровня сервиса) — выгоняет клиента. Культурный шок!

Но, задумавшись над прочитанным, я понял, что для создания настоящего, а тем более искреннего сервиса мы обязательно должны его ограничивать. Устанавливать его предел.

Диана Орек, вице-президент по глобальному обучению Ritz-Carlton, так говорит об этом: «Мы обслуживаем состоятельных людей. И нам очень повезло: 99 процентов наших клиентов — очень милые и доброжелательные люди. Но иногда встречаются те, кто считает, что деньги позволяют им быть грубыми и невежливыми. Со сложными клиентами сотрудникам помогает справиться девиз нашей компании: “Мы — дамы и господа — к услугам дам и господ, и мы будем вам очень признательны, если вы будете относиться к нам соответствующим образом”. Если даже после этого наши гости не проявляют к персоналу должного уважения, то наше руководство вежливо предлагает им остановиться в каком-нибудь другом месте».

И здесь я снова задумался над собственной системой ценностей. Знаете, я действительно многое могу позволить и простить клиенту. Он же клиент. Он кормит наши семьи. То, насколько он доволен, определяет то, насколько мы сыты. И знаете, я всегда был готов на многое, чтобы клиент стал и оставался моим. Я и сейчас говорю: мы готовы сделать все. Дать больше, чем обещали. Попросить прощения, когда не мы, а он не прав. Признать свои недостатки, которых, может быть, и нет. Я готов забыть про свою гордость и амбиции. Я даже готов отойти от некоторых принципов и поступиться некоторыми из своих убеждений. На мой взгляд, многим продавцам реально не хватает гибкости. Они слишком принципиальны, причем очень часто по непринципиальным вопросам. Я — нет. Я готов склонить голову перед клиентом.

Склонить голову. Но не стать на колени.

Единственное, на что я не готов, — это унижение.

Я никогда не задумывался над этим глубоко, но знал, что именно подстройка под клиента и готовность пойти ему навстречу практически во всем всегда помогали мне продавать больше. В то же время я часто доходил до барьера, который не мог переступить. Более того, мне даже казалось, что это проблема. Надо быть еще гибче. Сегодня я думаю иначе.

Здесь мы снова должны вернуться к вопросу о том, чем отличается служение от прислуживания.

Служение. Если вам (впрочем, как и мне) это слово кажется слегка высокопарным, мы можем заменить его на простое слово «помощь». Искренняя помощь. И будем правы. Что такое служение? Это когда человек думает о другом человеке. Это когда человек готов помочь другому человеку, причем даже тогда, когда этот другой человек может не слишком ему нравиться.

Мы уже говорили о призвании. Так вот, служение — это призвание. Не каждый к этому готов, но это так. Причем я не говорю о людях, которые разделяют мои взгляды, как о суперменах, которые всегда спешат на помощь. Тем более что сам я точно не такой.

Когда мне было четырнадцать лет, у меня был интересный период в жизни. Стояла какая-то особенная зима, очень снежная и холодная. Моя школа находилась довольно далеко от дома, и я был вынужден проделывать долгий путь пешком утром и вечером. Так вот, в ту зиму мне очень везло на пьяных. Я говорю не о том, что меня пытались обидеть подвыпившие прохожие. Им бы этого не удалось. Мой рост около двух метров, и уже тогда я мог с легкостью перебросить обидчика через забор (что, к сожалению, несколько раз приходилось делать). Именно это и было моей проблемой. Все потому, что нетрезвые люди не стояли, а, как правило, лежали у меня на пути. В ближайшем сугробе. В полностью бессознательном состоянии. И я не мог пройти мимо. Меня не так воспитали.

Важно понимать, что я не бросался к ним с криками «Я спасу вас!» и не рвал на груди пуховик, обнажая знак супермена. Я подходил и вначале… хорошенько пинал такого человека. В том, что я говорил, тоже было мало любви. Я кричал: «… [это нельзя печатать], вставай!» Не увидев реакции, пинал пьяного еще раз. Я ненавидел каждого из них до глубины души (кстати, это отношение к пьяным сохранилось у меня до сих пор). Я не стеснялся в выражениях и тычках, потому что знал, что предстоит дальше. Я буду должен поднять очередного забулдыгу, взвалить его на плечи и отнести до ближайшего подъезда, чтобы он не замерз.

Каждый шаг я сопровождал неслышными ругательствами. Я действительно с большим удовольствием бросил бы каждого в ближайшую канаву. Но я просто не мог не помочь им и их близким, которым так не повезло, но они в этом, скорее всего, не виноваты.

Это служение? Вряд ли. Помощь — да. Осуждаю ли я тех, кто проходил мимо? Нет. У каждого свой путь. К тому, что делал я, не отношусь как к подвигу. Меня просто так воспитали, заложив именно такую систему ценностей, от которой я в тот момент скорее страдал.

Ну вот, снова я ушел в рассуждения о себе. Давайте поговорим о вас.

Я не знаю, кто вы. Скорее всего, я никогда вас не видел раньше. Возможно, мы встретимся в будущем, но сейчас я понятия не имею, что для вас ценно.

Я не знаю, близки ли вам мои примеры и истории, а самое главное — разделяете ли вы мою оценку происходящего. Но я знаю точно, что если мы хотим получить искренний сервис, то должны работать именно на уровне призвания. И самое важное, что нам нужно сделать, — провести грань между искренностью и раболепием. Нам стоить раз и навсегда отделить служение от рабства.

Может ли раб вам помочь? Да. Особенно если его заставят. Он же раб. У него нет выбора. Он вынужден сделать то, что от него хотят, потому что он несвободен. А значит, в том, что он будет делать вынужденно, никогда не будет искренности.

Искренний сервис — это выбор! Вы можете пройти мимо, а можете остановиться. Можете слетать на другой конец страны, а можете просто поставить чемоданы в машину и забыть про клиента. Можете помочь человеку в самолете, а можете просто соблюсти процедуры и придерживаться стандартов. Выбирать вам. Важно понимать, что именно выбор, а не нужда делают нас свободными. Если у вас выбора нет, то и искреннего сервиса никогда не будет. Не будет потому, что, я еще раз напомню, искренний сервис — это такой сервис, когда человек делает не только то, что должен, а прежде всего то, чего делать не обязан.

Раб в большинстве случаев не может быть искренним, поэтому у сервиса должен быть предел. Мы не должны переходить грань между искренним желанием помочь и унижением, между служением и раболепием.

Искренний сервис — путь свободных людей. Будьте искренни!

Сухой остаток, или О чем стоит помнить, создавая среду искреннего сервиса

  1. Можно говорить о сервисе, добавляя к нему сколь угодно звучные эпитеты, но настоящий сервис может быть только искренним.
  2. Помните о разнице между сервисами и сервисом. Как бы великолепна ни была ваша маркетинговая стратегия, сколько бы ни было у вас фишек и идей, огрехи процесса доставки всего этого до клиента могут обнулить ваши усилия. Мнение о компании создается не только в офисе, на стенах которого могут быть написаны громкие лозунги. Главное — контакт с клиентом.
  3. Проведите аудит своих правил и стандартов. Спросите себя, насколько они понятны тем, от кого вы требуете их исполнения. Помните, что обязательства возникают только после договоренностей. Нет правил — можно все.
  4. Внедряя правила и стандарты, помните, что у любого человека можно выработать рефлекс. И если предприятие испытывает сложности с сервисом, не стоит бояться показаться жестким. Но помните, что подобный подход дает только краткосрочные и точечные результаты и одних этих мер недостаточно, чтобы перейти на следующий уровень.
  5. Всегда есть «слепые зоны». Вы можете заставить сотрудников выучить стандарты наизусть. Можете создать жесточайшую систему контроля. Можете наказывать за малейшую провинность. Но это не избавит вас от проблем, которые обязательно возникнут, лишь только вы отвернетесь.
  6. Есть разница между соблюдением стандартов и сервисом. Клиент ожидает реальной помощи, а не пятиминутного рассказа о том, насколько важен его звонок. Он ждет, что ему не просто скажут «добрый день», а будут по-настоящему рады его видеть, не дежурно улыбнутся, а проявят неподдельную доброжелательность. Искренний сервис начинается там, где заканчиваются стандарты.
  7. Создавайте систему ценностей, а не правил. Постарайтесь сделать все, чтобы те, кто у вас работает, прежде всего разделяли ваши взгляды и убеждения, чтобы ваши правила стали внутренними стандартами сотрудников. Тогда они будут искренне следовать правилам и давать клиенту больше, чем достаточно, даже когда вы не смотрите.
  8. Помните про «закон Недякина». Какими бы темпами ни росла количественная производительность вашего труда, новые вызовы и проблемы будут возникать с опережающей скоростью. Совершенствуйтесь как руководитель, сделав ставку на создание среды искреннего сервиса, и в конце концов она начнет решать проблемы за вас. Лучшие сотрудники, чья система ценностей совпадает с вашей, станут притягиваться к вам как к магниту. Худшие либо изменятся, либо будут отторгнуты средой. Создайте собственный культ сервиса, и вы получите превосходное обслуживание как само собой разумеющийся продукт. Лучшие компании идут именно этим путем.
  9. Не закрывайте вакансии ради закрытия вакансий. Работа должна быть призванием. Только так можно добиться незаурядных результатов. Не берите в компанию «случайных» людей. К сожалению, сфера обслуживания не самая престижная. Но это лишь вопрос личного отношения. Покажите сотрудникам разницу между прислуживанием и служением. Возьмите за правило хотя бы раз в неделю говорить с ними об этом на собрании.
  10. «Наполните стаканы» сотрудников. Пусть их вектор внимания будет направлен прежде всего внутрь себя. Помните, что, только когда они «наполнены до краев», они смогут кому-то что-то отдать. Благополучное общество — это общество благополучных людей. Возьмите за правило проводить встречу с каждым сотрудником как минимум раз в неделю. Общайтесь с ними на отвлеченные, не связанные с работой темы. Помогайте им ставить личные цели, даже если первой целью будет простая котлета на ужин.
  11. Поощряйте «нескромность» сотрудников. Воспитывайте в них желание видеть прекрасные черты в себе, тогда они смогут разглядеть их и в других. Мы часто используем прием «Почему я лучший», когда сотрудники рассказывают о себе, по сути восхваляя себя. Попробуйте делать то же самое раз в неделю.
  12. Развивайте в компании когерентность и взаимочувствие. Усилия приводят к нулевому результату, если происходят в противофазе. Помогите сотрудникам подружиться. Цените доверие и искренность в отношениях. Возьмите за правило ежедневно напоминать об этих ценностях тем, с кем вы работаете. Старайтесь обсуждать даже самые сложные вопросы открыто и сообща. Планируя корпоративные мероприятия, помните, что главное в них не бюджет. Дружба не стоит ничего и поэтому бесценна.
  13. Без сомнений избавляйтесь от тех, кто разлагает коллектив. Но каждый раз ставьте минус прежде всего себе. При этом помните о правиле искренних отношений, открыто объясняя всем сотрудникам, почему пришлось с кем-то расстаться.
  14. Сделайте хорошее настроение сотрудников своим приоритетом. Помните, что самые серьезные люди не боятся показаться смешными — это позволяет им достигать лучших результатов. Придумывайте игры, упражнения, делайте вместе зарядку, рассказывайте смешные истории или изобретите что-нибудь свое. Возьмите за правило начинать каждый день с чего-то, что может поднять настроение вам и тем, с кем вы работаете. Не начинайте работу, пропустив этот пункт. Помните, что несчастные люди не могут сделать кого-то счастливым.
  15. Ведите учет подвигов сотрудников ради клиентов и используйте лучшие примеры в своей идеологии. Подвиги всегда появляются там, где их ищут. Развивайте в сотрудниках сервисность, признавая их достижения. Разместите в общем доступе примеры искреннего сервиса ваших сотрудников. Возьмите за правило обсуждать их на каждом собрании. Даже если вначале придется приводить примеры других компаний.
  16. Сколь бы внушительна ни была премия, «спасибо» нередко важнее. Возьмите за правило хвалить каждого сотрудника не менее десяти раз в неделю.
  17. Старайтесь как можно больше времени проводить «на передовой». Не сидите в кабинете. Личное присутствие и собственный пример — отличный мотиватор. Используйте наше правило «личного присутствия», согласно которому руководитель должен проводить более 80% времени там, где происходит контакт с клиентами.
  18. Проявляйте искреннее участие и заботу по отношению к вашим сотрудникам. Помните, что малая забота может принести большие дивиденды.
  19. Не говорите «мне не везет на людей». Если вы хотите изменить тех, кто у вас работает, начните с себя. Вы никогда не сможете привлечь лучших, используя подходы, которые работают с худшими.
  20. Не говорите «клиент всегда прав» — это ложь. Лучше подумайте, что вы сделаете в том случае, когда он будет неправ. Часто именно с этого начинается искренний сервис.
  21. У сервиса обязательно должен быть предел. Не позволяйте клиентам обижать тех, кто у вас работает. Цените и охраняйте достоинство ваших сотрудников. Только тогда их сервис будет искренним.

Благодарности

Если вы все-таки дочитали мою книгу до конца, то я прежде всего хочу сказать спасибо вам.

Ну и, конечно же, я хочу поблагодарить моих замечательных родителей, которые не просто воспитали меня, вложив всю душу. Они стали моими главными учителями и друзьями на всю жизнь.

Спасибо моей прекрасной жене, которая всегда верила в меня и продолжает это делать, несмотря ни на что. Спасибо за любовь, терпение и взаимочувствие. Спасибо за прекрасных сыновей, а также за все остальное, более мелкое, без чего невозможно счастье.

Спасибо моему деду и всей большой семье, благодаря которой я помню о главном в жизни.

Искренние слова благодарности моим партнерам и друзьям Александру Саганову и Александру Селиверстову. Наша дружба доказывает, что в бизнесе очень много личного. Отдельное спасибо Анастасии Шачневой и Анастасии Истоминой, которые воплощают собой мою любимую «Уютерру». Я хочу поблагодарить Наталью Николаеву, Светлану Кучеренко, Ларису Лучинкину, Ирину Кондаурову, а также всех сотрудников «Уютерры», авторов и участников прекрасных историй, на примере которых можно понять, что же такое искренний сервис. Мы вместе пишем историю незаурядной компании. Хочу поблагодарить Надежду Марчеву и нашу команду SPAR в Липецке: мы действительно относимся к тому, что делаем, как к чему-то большему, нежели просто работа.

Спасибо Ксении Кисляковой, Николаю Брагину и всей команде тюменской компании «Строительный двор». Ваши примеры стали одними из первых в моих поисках искреннего сервиса в России. Я искренне рад считать вас своими друзьями.

Хочу поблагодарить всех партнеров SPAR и особенно выделить Антона Белобрагина, Альберта Гусева, Сергея Иноземцева, Юрия Маркина, Валерию Ковшову и Надежду Кучер, благодаря которым в России становится все больше прекрасных магазинов.

Благодарю Радислава Гандапаса, выдающегося специалиста своего дела, по-настоящему искреннего человека, которого я рад считать своим другом.

Спасибо замечательной сети книжных магазинов «Буквоед» и лично Олегу Павлову, благодаря которому я все-таки дописал эту книгу.

Спасибо Максиму Марусенкову и всем коллегам из Ritz-Carlton и Marriott за вдохновляющие истории и информационную поддержку этой книги.

Спасибо Льву Хасису, Владимиру Садовину и Джону Шоулу за рецензии.

Благодарю своих старых друзей — Сергея Цыгулева, Гордея Молчанова, Дмитрия Кучинского, Сергея Павлюкова, Андрея Бутовского. Я знаю, что, даже если мы будем встречаться всего один раз в десять лет, мы все равно останемся близкими друг другу людьми.

Спасибо моим первым руководителям, учителям, с которыми мне очень повезло: Владимиру Хрипачу, Александру Радкевичу, Анатолию Бондарчуку и Анатолию Адоньеву. Благодарю тех, кто много и часто помогал мне, — Катерину Богачеву, Дениса Исакова, Павла Данейко, Елену Семейкину, Татьяну Ситник, Веру Лихачеву. Спасибо моим партнерам, в частности коллективам МБШ и  ИПМ, а также всем, кого я не включил в общий список исключительно для того, чтобы благодарности не заняли места больше, чем вся остальная книга.

Друзья, практически все в этой книге вдохновлено вами.

И это искренне.

Об авторе

Максим Викторович Недякин — директор консалтинговой компании «Стратегические решения», основатель «Retail Lab: Лаборатория розницы».

Совладелец розничной сети SPAR в г. Липецке (розничная сеть SPAR в России входит в десятку крупнейших розничных сетей, включая в себя более 360 магазинов).

Член совета директоров розничной сети «Уютерра» (более 110 гипермаркетов товаров для дома в России).

Если вам действительно близки идеи этой книги, если она вдохновила вас на то, чтобы осознанно пойти по пути развития сервисной среды в компании, мы с удовольствием поможем вам сделать ваш сервис по-настоящему искренним. Подробнее на www.искреннийсервис.рф

«Стратегические решения» — ведущая консалтинговая компания, работающая с компаниями разного уровня и из разных отраслей в России и за рубежом.

Специализация компании — системное решение наиболее актуальных для бизнеса задач, будь то развитие продаж или оптимизация закупок, повышение эффективности маркетинга или улучшение бизнес-процессов, производство или логистика. Лучшие эксперты найдут работающие решения, уделяя внимание всем деталям.

Мы гордимся каждым своим клиентом, называя их своими друзьями и партнерами. Но всех их объединяет одно: наши решения действительно позволили им достигнуть поставленных целей.

Все в нашем слогане:

«СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»: ПРОСТЫЕ ОТВЕТЫ НА СЛОЖНЫЕ ВОПРОСЫ

Подробнее на сайте www.str-solutions.ru

«Retail Lab: Лаборатория розницы» (проект компании «Стратегические решения») — это специализированный отраслевой розничный центр, который соединил лучший европейский опыт с российской практикой.

Сегодня Retail Lab объединяет наиболее успешных специалистов в области управления розничной торговлей, имеющих опыт работы в лучших компаниях Европы и России.

Для нас розница не только привлекательный бизнес, но и целая жизнь. Поэтому мы очень щепетильно относимся к каждому клиенту, помогая ему найти уникальные решения, раскрывая секретную формулу успеха в розничной торговле: «Как сделать так, чтобы покупатель, придя однажды в ваш магазин, возвращался в него снова и снова».

Мы работаем с лидерами, помогая им стать еще лучше. Среди наших клиентов есть и те, кто только в начале пути. Но мы точно знаем, что и их ожидает успех. Почему? Все просто: мы работаем над этим.

«Retail Lab: Лаборатория розницы» осуществляет полный комплекс услуг по управлению торговыми предприятиями и развитию их. Подробнее www.retail-lab.ru

Примечания

1. Имеется в виду основатель компании Сэм Уолтон. Прим. ред.

2. Мичелли Дж. Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия. М. : Эксмо, 2009.

3. Перевод автора.

Содержание

Вместо вступления. Сервис и сервисы (читать обязательно!)
Сколько это стоит
Часть I. Что такое искренний сервис
Можно ли заставить сотрудников улыбаться, или Почему стандарты обслуживания не работают
«Начальная школа»: нужны ли вообще правила?
Часть II. Как сделать сервис искренним
Закон Недякина. Как контролировать сервис, не контролируя его
Призвание
«Я»-культура: управление счастьем сотрудников
Взаимочувствие, доверие и искренние отношения
Часть III. Extra mile for a client. Делать для клиента больше, чем достаточно
Примеры превосходного, потрясающего, а главное, искреннего сервиса
Как мотивировать сотрудников на подвиги ради клиента
Где взять сотрудников, или Чтобы изменить сервис, сначала нужно измениться самому
Часть IV. И еще немного об искреннем сервисе
Думайте не только о клиентах
Общайтесь, или Как колл-центры и стандартные процедуры убивают искренний сервис
Сервис под кошелек
Клиент всегда прав?
* * *
Вместо заключения. Есть ли предел у сервиса?
Сухой остаток, или О чем стоит помнить, создавая среду искреннего сервиса
Благодарности
Об авторе

ЧАСТЬ I

Что такое искренний сервис

Можно ли заставить сотрудников улыбаться, или Почему стандарты обслуживания не работают

Как вы считаете, насколько важен сервис? Думаю, вы согласитесь со мной — это важнейшее конкурентное преимущество из всех возможных. Лично я считаю его главным.

Клиент может простить многое. Отсутствие нужного ему товара. Цену выше, чем у конкурента. Практически все, кроме плохого сервиса.

Лет десять назад я услышал интересную мысль: человек вообще готов простить абсолютно все, кроме унижения. Жаль, что именно это чувство мы так часто испытываем в магазинах и банках, ресторанах и гостиницах.

Сколько раз, выходя из магазина или кафе, вы в сердцах бросали: «Больше никогда сюда не вернусь!» Была ли причиной цена товара или услуги? Скорее всего, нет. По моим наблюдениям, в каждом втором таком случае «виноват» сервис. Причем я говорю не об откровенном хамстве. Я имею в виду нечто сложно поддающееся описанию. Это можно только почувствовать. Думаю, вы понимаете, о чем я.

Главный вопрос, который я хочу задать всем читателям: «Почему так?» Я не знаю ни одной компании, где корпоративные стандарты не начинались бы со слов: «Нам плевать на клиента!» Любой руководитель постоянно твердит о важности сервиса. Мы увешиваем стены плакатами с правилами обслуживания покупателей. Создаем стандарты обслуживания. Придумываем сложнейшие системы показателей эффективности и способы мотивации. Внедряем жесточайший контроль качества. Но ничего не меняется. Мы по-прежнему спрашиваем себя: почему так?

Ответ очень прост. Чтобы вы поняли, о чем я, расскажу первую историю.

Вот уже более десяти лет я занимаюсь управлением розничными магазинами. Впервые я встал за прилавок в четырнадцать лет, когда решил заработать свои собственные деньги и устроился продавцом к отцу. Но согласитесь, управлять собой и управлять другими — «две большие разницы», так что этот период моей жизни мы пропустим.

Так вот, несколько лет назад я приобрел долю в липецкой сети супермаркетов SPAR и начал ими руководить. О том, что можно придумать в этой сфере, я могу написать отдельную книгу. Сейчас в наших магазинах много фишек. Вроде этих:

ФИШКА № 1. ВСЕ МОЖНО ПОПРОБОВАТЬ

Придя в