Gerencia de marketing / ed., Mario Giraldo Oliveros, David Juliao Esparragoza; Christian Acevedo Navas … [et al.]. Barranquilla, Col. : Editorial Universidad del Norte, 2016.
328 p. ; il. ; 24 cm.
Incluye referencias bibliográficas (p. 324-328)
ISBN 978-958-741-697-8 (impreso)
ISBN 978-958-741-698-5 (PDF)
ISBN 978-958-741-699-2 (ePub)
1. Marketing–Estudio de casos. 2. Administración de ventas–Estudio de casos 3. Planificación del Marketing–Estudio de casos. I. Giraldo Oliveros, Mario. II. Juliao Esparragoza, David. III. Acevedo Navas, Christian. IV. Tít.
(658.802 A238) (CO-BrUNB)
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© Universidad del Norte, 2016
Mario Giraldo Oliveros, David Juliao Esparragoza, Christian Acevedo Navas,
Jaime Cotes Escolar, Domingo Martínez Díaz, Mauricio Ortiz Velásquez,
Dagoberto Páramo Morales, Harold Silva Guerra, 2016
Coordinación editorial
Zoila Sotomayor O.
Diseño y diagramación
Álvaro Carrillo Barraza
Diseño de portada
Joaquín Camargo V.
Corrección de textos
Henry Stein
Procesos técnicos
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Impreso y hecho en Colombia
La Imprenta Editores (Bogotá)
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MARIO GIRALDO OLIVEROS
Doctor en Administración, University of Surrey (Reino Unido). Magíster en Mercadeo, EGADE Business School (México) y especialista en Psicología Económica y del Consumo, Universidad del Norte (Colombia), con pregrado en Administración de Empresas, Universidad Externado de Colombia. Es consultor e investigador en las áreas de servicio, prácticas sociales y comportamiento del consumidor.
DAVID JULIAO ESPARRAGOZA
Magíster en Administración de Empresas, Universidad del Norte (Colombia). Especialista en Mercadeo, Universidad del Norte. Economista, Universidad del Atlántico (Colombia). Profesor investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.
CHRISTIAN ACEVEDO NAVAS
Doctor en Ciencias Sociales, Universidad del Norte (Colombia). Magíster en Administración de Empresas y especialista en Negocios Internacionales, Universidad del Norte. Profesional en Ciencias Navales. Profesor titular, Facultad de Ciencias Económicas, Corporación Universidad de la Costa (CUC).
JAIME COTES ESCOLAR
Magíster en Administración de Empresas y especialista en Redes de Computadores, Universidad del Norte (Colombia). Master en E-Business, especialista en Comercio Electrónico y en Community Manager y Social Media, Euroinnova Formación IBS (España). Candidato a Magíster en Marketing Digital en Euroinnova. Ingeniero Electricista, Universidad del Norte (Colombia). Consultor en diagnóstico, evaluación, implementación y diseño de estrategias en Marketing Digital, Social Media, Aplicaciones Móviles (Apps), SEO, SEM, SMO, Social CRM.
DOMINGO MARTÍNEZ DÍAZ
Doctor en Psicología, Universidad del Norte (Colombia). Magíster en Administración de Empresas, Universidad del Norte. Especialista en Mercados, Universidad de los Andes (Colombia). Estadístico, Universidad de la Salle (Colombia). Profesor investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.
MAURICIO ORTIZ VELÁSQUEZ
Magíster en Administración de Empresas, Universidad del Norte (Colombia). Magíster en Marketing Internacional, ESMA (España). Administrador de Empresas, Universidad del Norte. Profesor investigador y consultor de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.
DAGOBERTO PÁRAMO MORALES
Doctor en Ciencias Económicas y Sociales, Université de Genève (Suiza). Magíster en Administración y Gestión, Université Catholique de Louvain (Bélgica). Magíster en Administración, Tulane University of Louisiana (USA). Licenciatura en Mercadotecnia, Escuela Superior de Mercadotecnia (México). Autor y coautor de varios libros de investigación y textos guía en marketing y pequeños negocios. Director del grupo de Investigación en Marketing (Colciencias A1). Editor de la revista Pensamiento y gestión (Publindex, A2). Profesor investigador de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte.
HAROLD SILVA GUERRA
PhD in Management, University of St. Gallen (Suiza). Master of Arts in International Business Administration, Bournemouth University (Inglaterra). Magíster en Administración de Empresas, Universidad del Norte (Colombia). Administrador de Empresas, Universidad del Norte. Estudios de Responsabilidad Internacional Empresarial, Fo Guang University (Taiwán). Actualmente se desempeña como director del Centro de Estrategia y Competitividad y docente-investigador-consultor de tiempo completo de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte en las áreas de marketing y negocios internacionales.
Este libro presenta la administración de marketing y se enfoca básicamente en dos escuelas de pensamiento: la escuela de administración de marketing y la escuela de comportamiento del consumidor. La obra consta de diez capítulos y está dividida en tres partes. La primera se centra en los aspectos estratégicos de la administración de marketing; la segunda se enmarca en los aspectos tácticos de la estrategia de administración de marketing mediante la operacionalización de la mezcla de marketing; y la tercera se centra en otras perspectivas de administración de marketing estratégico usadas por las empresas partiendo de su enfoque en contextos globales, digitales y culturales.
La primera parte, enfocada en los aspectos estratégicos de la administración de marketing, consta de un capítulo, que enmarca el marketing como disciplina desde diferentes escuelas de pensamiento. A partir de esta visión se enfoca la escuela de administración de marketing, explicando los errores comunes en su interpretación, dando paso al modelo de análisis para su aplicación sugerido por Lambin. Posteriormente se presentan los conceptos de segmentación, mercado meta y posicionamiento como bases de la mezcla de marketing.
La segunda parte, enfocada en los aspectos tácticos de la estrategia de administración de marketing, consta de seis capítulos. El segundo capítulo aborda las propuestas de valor encontradas en el mercado como soluciones. Para entender este concepto de solución es importante ver cómo se crean, se identifican y se comprenden las soluciones; qué tipos de soluciones se encuentran en el mercado y cómo se organizan tanto los oferentes como los consumidores para cocrear valor. Para este fin, el concepto de solución se estudia desde la idea de producto (solución como producto) mediante tres perspectivas: (1) la de los bienes, (2) la de los servicios y (3) la de las experiencias.
El tercer capítulo presenta el precio como un consolidador de la imagen de marca en consonancia con los elementos de la mezcla que lo acompañan. Este capítulo empieza mostrando la función del precio en las relaciones de consumo, y para esto cobija posturas ideológicas desde la psicología, la sociología y la administración. Se muestran las formas más comunes de fijación de precios y se termina evidenciando técnicas para influir en la percepción de sensibilidad de estos.
El cuarto capítulo se inicia con una explicación de la naturaleza e importancia de la distribución de la mezcla de marketing. Posteriormente se describen sus funciones hasta llegar a lo que es un canal de distribución, destacando su pertinencia para las empresas fabricantes, así como los factores que afectan la selección de este. Además, este capítulo introduce las relaciones entre los actores de la distribución a partir de las fuentes de poder y conflicto que ocurren entre proveedores y clientes, lo cual sirve para discutir y analizar las diferentes estrategias que tienen las empresas fabricantes para cubrir el mercado. Finalmente, se define lo que es el sistema comercial, cómo se clasifica y se hace una descripción de los diferentes formatos comerciales en la que se hace mención especial a las “tiendas de barrio”.
En el quinto capítulo se presentan los conceptos básicos de la Comunicación Integral de Marketing (CIM), así como su relación con la planeación estratégica de la empresa y la de la dirección de marketing de esta. Luego se enfatiza en cómo la CIM se relaciona con los objetivos de la organización y con las metas trazadas para satisfacer los deseos y necesidades del mercado. Más adelante se muestra cómo a través de los elementos de la CIM la empresa logra de una manera equilibrada mezclar las diferentes estrategias de comunicación para llegar adecuadamente a su mercado objetivo. Asimismo, para que los elementos de la CIM lleguen a su mercado se presentan las bases que le permitirán a la empresa ser eficiente en su cometido, dándole paso finalmente al establecimiento de los objetivos en cuanto al posicionamiento de la marca en el segmento de mercado seleccionado.
El sexto capítulo hace referencia a la administración de ventas, la cual además de implicar acciones comunicativas, y en cierta forma logísticas desde el punto de vista del marketing, es una actividad esencialmente humana y sociocultural. Se aborda el proceso de ventas como un elemento de marketing y se enfoca en temas como las ventas desde una perspectiva estratégica, la organización del departamento de ventas, la información de ventas y los costos de ventas. Seguidamente se analiza lo referente al talento humano en las ventas, el comportamiento del vendedor y la motivación de este; el reclutamiento y la selección de vendedores, la capacitación en ventas, la compensación e incentivos y la evaluación del desempeño del vendedor.
Con el séptimo capítulo, dedicado al plan de marketing, finaliza la segunda parte del libro. Este apartado se enfoca en los objetivos, etapas y estructura de un plan de marketing para implementar en cualquier organización.
La tercera parte se centra en otras perspectivas de administración de marketing estratégico usadas por las empresas a partir de su enfoque en contextos globales, digitales y culturales y está dividido en tres capítulos.
El capítulo octavo, Marketing Global, desarrolla la definición e importancia de este en el escenario internacional; aborda el entorno cultural y su trascendencia en los negocios globales y analiza las variables del entorno político y jurídico que se deben tener en cuenta a la hora de la internacionalización de los mercados; explica las diferencias entre la estandarización y la adaptación en los mercados foráneos. Finalmente, se identifica la importancia de los canales de distribución, promoción y estructuras organizacionales.
El noveno capítulo introduce dos tendencias mundiales que se basan en la tecnología de Internet para complementar la estrategia de marketing y comunicaciones de una empresa: el Marketing Digital y la Gestión de Medios Sociales (SMM: Social Media Management). En el Marketing Digital se explica cómo las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el uso adecuado de Internet permiten obtener una mayor eficacia a la hora de desarrollar un sitio web como una unidad de negocio alineada con el marketing-mix de la organización. En el SMM se plantea una metodología básica y el uso de herramientas de la web 2.0, tales como blogs, redes sociales, wikis, foros, FAQ’s, entre otras, que apoyen la estrategia comercial, conociendo la intención de compra de los clientes y mejorando la experiencia de los usuarios en canales o medios digitales públicos y privados.
Finalmente, en el décimo capítulo se propone una nueva y revolucionaria aproximación conceptual denominada Etnomarketing. Reafirmando el carácter contextual del marketing, en el que la cultura es vista como la guía del éxito empresarial, se presentan las características del etnomarketing y se describen los principales rasgos de este, enfatizándose en sus fundamentos epistemológicos: la etnicidad, el etnoconsumo, la dimensión cultural de los mercados y las culturas organizacionales orientadas al mercado. Además, se mencionan los postulados del etnomarketing y su matriz estratégica, resaltando las tres funciones del marketing: comprender consumidores, conquistar compradores, conservar clientes. Asimismo, se precisan las interrelaciones entre el etnomarketing y la organización; las mutuas influencias entre la etnografía y el etnomarketing, y las principales fortalezas del etnomarketing. Para terminar se sugieren algunas implicaciones del etnomarketing en la investigación académica.
Escuela de Negocios, Universidad del Norte
La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes
Peter Drucker
OBJETIVOS
1. Identificar las diferencias que existen entre las escuelas de pensamiento en marketing.
2. Mostrar la arquitectura del sistema de marketing desde la dirección de marketing.
3. Identificar técnicas usadas para caracterizar los tipos de mercado.
4. Definir criterios de atractividad de los mercados.
5. Identificar criterios para diseñar una imagen de marca distintiva.
La Heladería Barranquillera es una empresa dedicada desde sus inicios a la venta de helados a los habitantes de la ciudad. Y ofrece una variedad de helados, y en especial uno con el cual era identificada: “Supreme”. La empresa creció en tamaño a lo largo del tiempo y supo dirigir sus esfuerzos en la continuidad de su marca, y específicamente en su marca más reconocida.
El mercado se desarrolló, y con ello llegaron múltiples competencias que hicieron que la heladería sufriera los embates propios de una dirección ortodoxa que no veía en el cambio un mecanismo de supervivencia.
Con los años, las nuevas generaciones (hijos de los dueños) plantearon que el modelo de acercamiento del negocio a los clientes estaba fallando. Sus puntos de venta estaban localizados en extremos de la ciudad donde la gente joven no iba y sus productos habían perdido el foco que alguna vez los habían hecho líderes.
Los nuevos administradores del negocio reunieron a la junta directiva para reestructurar la heladería y buscar nuevos horizontes.
Conocían que el mayor tránsito de compradores estaba en los centros comerciales, los que habían crecido en tamaño y comodidad.
La competencia ofrecía de forma agresiva en los centros comerciales una imagen fresca de helados con marcas que tomaban fuerza entre los clientes.
Existía un grupo importante de clientes identificados con “Supreme” que ya no visitaban las tiendas de la empresa pero sí los centros comerciales.
En la mesa directiva algunos plantearon hacer cambios en la imagen de marca y lanzarse a nuevos puntos de distribución.
Preguntas
1. ¿Era viable la idea? ¿Cómo podían llevarla a cabo?
2. ¿En qué modelo podían basarse para realizar un nuevo acercamiento estratégico del negocio?
3. ¿Cómo deberían estructurar el mercado de referencia para helados?
4. ¿Cómo podrían interrelacionar las estrategias de marketing partiendo del análisis estratégico?
La disciplina del marketing puede ser abordada desde diferentes frentes. Son muchas las escuelas de pensamiento que pretenden dar respuesta a los fenómenos de consumo y caracterizar su abordaje. La aproximación de Sheth y Gardner (1988) permitió clasificar las escuelas de pensamiento en marketing. Esta aproximación se presenta gráficamente, incluyendo algunas escuelas actuales que no fueron abordadas por estos autores.
Para efectos de su presentación se hace una división, conservando el principio de clasificación por dimensiones de los autores (principios económicos y principios de interacción) y las interrelaciones entre estas. No es objeto de este capítulo explicar las escuelas de forma independiente sino identificar sus diferencias.
Fuente: adaptado de Moliner (2005).
En términos sencillos, las posturas de pensamiento están en estrecha relación con la adhesión o no de las dimensiones que establecen su dinámica, a saber, la económica y la interactiva. La primera estudia la forma como se entienden las relaciones entre oferente y demandante para garantizar que se cumplan los objetivos estratégicos de marketing. Se parte del supuesto de que las posturas economicistas ven al hombre como “homo economicus”, el cual es capaz de tomar decisiones coherentes en su rol de comprador y en su rol de administrador. Siempre buscará formas eficientes de abordaje desde la demanda o desde la oferta que le permitan garantizar en todo momento la escogencia de mejores opciones. Es una filosofía de corto plazo que entiende al ser humano como un administrador técnico capaz de valorar, ponderar y elegir entre las opciones que tiene. Por otro lado, las escuelas no económicas entienden la relación entre actores como un proceso complejo que involucra factores sociales y psicológicos (Moliner, 2005) que moldean sus conductas y hacen que presenten disonancias entre lo técnico y lo humano dadas las complejidades que involucra la toma de decisiones. Es una filosofía a largo plazo y cobija elementos de análisis sociales complejos como el poder, el conflicto, presiones sociales y otros.
La dimensión de interactividad, por su parte, define los principios de dependencia o interdependencia entre variables de marketing. Las escuelas no interactivas entienden la relación entre variables como ecuaciones de dependencia en las que una o más variables independientes tienen impacto en la variable dependiente. Estas relaciones son entendidas como lineales o secuenciales. En términos de gestión equivale a poder predecir el resultado o efecto de una decisión manipulando sus variables de control con efecto conocido en los resultados.
Por otro lado, las escuelas interactivas promueven modelos de relación entre variables en ambientes de complejidad ausentes de un orden preestablecido. Un movimiento o cambio en cualquier variable puede accionar cambios de otra de manera independiente, lo cual causa retroalimentaciones de esta con su entorno. Las escuelas interactivas se entienden como modelos no lineales de influencia recíproca. Se entiende entonces que los cambios en las variables no siempre generan resultados esperados, ya que estos modelos no lineales tienen como característica ser carentes de proporcionalidad y estar sujetos a modificaciones no esperadas por el entorno.
Además de la clasificación de Sheth y Gardner (1988) existen otros teóricos que han aportado sus visiones particulares sobre la disciplina. Destacaré los aportes de la conocida escuela nórdica en su papel orientador de relaciones, y particularmente la escuela de servicios, como propuesta para una nueva lógica dominante de marketing que cobija referentes americanos y europeos.
El principal aporte de esta escuela tiene que ver con sus aplicaciones al marketing de servicios. Sus principales exponentes son Christian Grönroos y Evert Gummesson. Estos autores, críticos del modelo funcionalista y cortoplacista de la dirección de marketing1, mostraron que era necesario entablar relaciones a largo plazo en los vínculos con el cliente. Primero se pensó que esta ideología era aplicable más a los servicios que a los productos masivos, sin embargo, hoy se ha extendido la defensa del marketing relacional para todo tipo de relaciones producto-mercado (Quero-Gervilla, 2002, p. 26).
Las definiciones sobre marketing relacional de los dos autores convergen en el entendimiento de redes y procesos de interacción como cohesionador del proceso de intercambio. Es un paso importante en el desarrollo de la disciplina, pues fractura el concepto base del marketing tradicional (transacción) como único fin. Los autores proponen la administración de relaciones como conductor de la estrategia a largo plazo del marketing.
Esta escuela emerge como un dinamizador del entendimiento de los servicios en el estudio de marketing. Dentro de esta surgió una postura americana sobre servicios cuyos principales exponentes (Parasuraman, Zeithaml & Berry) mostraron el acercamiento a servicios desde el entendimiento de brechas y modelos analíticos de medición de servicios (Servqual) (Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1988).
Para muchos teóricos un documento seminal que aborda la lógica de servicios abriendo paso para consolidarse como una escuela nueva con orden preciso y acogida entre la industria es el realizado por Vargo y Lusch (2004). Estos autores ponen de manifiesto que la lógica dominante en el mundo del marketing (la lógica de bienes) no lograba explicar el intrincado mundo de las relaciones que las hacía posibles (la lógica de servicios). En general se propone un nuevo esquema de abordaje con metodologías activas para el entendimiento y aproximación para el cliente.
La lógica plantea nuevas formas de observar los procesos de interacción. El cliente deja de ser un objeto pasivo para convertirse en un gestor de producto. La cocreación de valor emerge como rasero en la consecución de nuevos productos. Se entiende al cliente desde sus redes y no como elemento aislado.
Si bien las posturas de pensamiento o escuelas hasta aquí identificadas no son, ni intentan serlo, exhaustivas, este panorama permite ubicar al lector en el complejo mundo de las aproximaciones teóricas al marketing. Cada forma de interpretación tiene sus defensores y detractores, pero bien vale la pena encontrar argumentos que brinden amplitudes en nuestra visión sobre la disciplina.
Este libro, producto de los profesores de marketing de la Universidad del Norte, tiene como objetivo proporcionar una guía sobre estrategias de marketing dentro de la Escuela de Dirección de Marketing, que junto con las escuelas de comportamiento del consumidor, servicios y el etnomarketing forman en la actualidad el acervo teórico presente en nuestras líneas de investigación. Queda abierta la puerta para futuros textos que cobijen la disciplina con marcos teóricos diferentes.
La Escuela de Dirección de Marketing es destacada como la esquina de pensamiento más adoptada a nivel mundial entre los seguidores y empíricos del marketing. Su éxito probablemente esté aunado al eco de sus acertadas respuestas en el mercado, y con esto, su diseminado uso en las diferentes industrias. Sheth y Gardner (1988), citados en Moliner (2005), valoran las escuelas de pensamiento bajo seis criterios2 y defienden la escuela de la dirección de marketing, la del comportamiento del consumo y las posturas detractoras de Grönroos en el papel de la mezcla de marketing para las redes y el marketing relacional.
La Escuela de Dirección de Marketing se ha convertido para los neófitos del marketing en sinónimo de la disciplina, pero la mayoría de las veces es mal entendida.
Se entiende de forma desafortunada la dirección de marketing como una escuela no interactiva, es decir, una escuela en la que las relaciones entre actores es fácilmente predecible y movimientos en variables independientes condicionan respuestas que son fácilmente identificables. Así se cree erróneamente que la manipulación de las variables de control de marketing o mezcla de marketing es la respuesta única para llegar a los objetivos estratégicos de mercado, olvidando que existe un entorno cambiante que condiciona y retroalimenta todas las variables, haciendo explícito el papel de un coordinador o estrategia que muta en sus factores y es necesario su ajuste permanente para que el modelo pueda generar los resultados esperados.
Uno de los primeros autores que plasmó con claridad una división entre los procesos de marketing orientados al análisis y los orientados a la acción fue Jean Jacques Lambin (1995). Este autor llamó al primer proceso “marketing estratégico” y al segundo “marketing operativo”, entendido en este texto como táctico.
Fuente: tomado y adaptado de Lambin, Gallucci y Sicurello (2009).
Figura 1. Marketing estratégico y marketing táctico
Bajo este esquema se entiende el marketing como un sistema abierto, el cual
... no puede ser tomado en partes sin que se pierda sus características esenciales y, por lo tanto, se debe estudiar como un todo. En lugar de explicar el todo en términos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en términos del todo. (Ackoff, 1972, p. 40)
La estrategia y la táctica se retroalimentan. Si bien es cierto que la táctica siempre está supeditada a la estrategia, ninguna estrategia debe plantearse sin tener en cuenta la táctica, ya que esta enmarca los recursos y viabilidades en la estrategia que posibilitan un estudio de alcances posibles.
Toda acción de marketing concebida desde la dirección de marketing debe partir de una definición estratégica. Plantearse quién es el cliente y cómo se puede abordar de la mejor manera son dos pasos iniciales que deben tenerse en cuenta (Markides, 2000).
El esquema de trabajo en la Escuela de Dirección de Marketing cobija un período de análisis para estructurar la propuesta de valor teniendo en cuenta gustos, preferencias y análisis de consumo que han sido estudiados, categorizados y priorizados para escogencia.
La propuesta de valor es un estímulo al consumidor que se hace tangible en la mezcla de marketing y que tiene un impacto, esperado mas no conocido, en el cliente final. A partir de estos resultados el sistema se debe retroalimentar ajustando en términos de forma o de fondo cuando sea necesario.
El esquema de marketing desde la óptica de Lambin se presenta en la siguiente figura:
Fuente: adaptado de Lambin, Gallucci y Sicurello (2009).
Figura 2
Para poder segmentar es necesario entender la dinámica e interacciones del mercado, específicamente posicionarnos en la visión empresarial orientada a mercado (Lichtenthal & Wilson, 1992). Con este referente se parte de la premisa de que no basta solo con hacer extensiva la satisfacción de clientes como conductor de la cultura organizacional, sino abarcar posturas que toquen el análisis competitivo como parte de la dirección estratégica (Barroso & Martín Armario, 1999, citado en Fernández, García, Miranda & López, 2006).
Según esta visión, el cliente es quien orienta la toma de decisiones de la empresa a través de sus gustos y preferencias. Por esta razón, y antes de hacer el proceso de segmentación tradicional, se propone revisar la amplitud y las características del mercado de referencia; es decir, entender la definición del negocio en términos de soluciones y no de especificaciones o productos. Identificar cuál es la necesidad subyacente y cómo la está satisfaciendo actualmente el cliente. Este estudio puede permitir la anticipación de oportunidades o bien la defensa ante una posible amenaza. No tener una visión clara de esto es sin duda una aproximación miope al mercado (Levitt, 1960; John & Martin, 1984).
Abell (1980), citado en Lambin (1995), sugiere que un mercado de referencia se puede definir en tres dimensiones: Tipo de clientes, necesidades que satisface y tecnologías para satisfacerlas. Dar cuenta de estas características permite una visión amplia de lo que sucede en el mercado en términos de solución, facilita administrar la estrategia en prospectiva, diseñando barreras de entrada y una comunicación eficaz con en el entorno.
El modelo se ejemplifica así:
Fuente: tomado de Lambin (1995, p. 155).
Figura 3. Dimensiones del mercado de referencia
Esta forma de entender el mercado de referencia es lo que algunos autores llaman “macrosegmentación”. Un ejemplo del sector de hotelería y turismo sería el siguiente:
Fuente: elaboración del autor.
Figura 4.
De la macrosegmentación pueden hilarse bienes y servicios conexos en la estrategia de crecimiento y se puede orientar la acotación de referencia.
Este análisis debe correlacionarse con la competitividad de la empresa. En este punto definir qué recursos tiene la empresa para atender las necesidades definirá el tipo de clientes que mejor puede satisfacer, y este es el primer gran paso de la estrategia.
En este apartado se mostrará cómo identificar los segmentos de mercado acotando el mercado de referencia.
Es importante mencionar que en la medida en que una empresa crece lo hace también su mercado, aborda nuevos segmentos y lo hace de forma estratégica, pues su aproximación requiere, como ya lo hemos mencionado, una mezcla diferenciada de marketing.
La segmentación define en qué negocio se encuentra la empresa, guía el desarrollo de la estrategia y determina las capacidades que se necesitan en las unidades de negocio (Lambin, 1995, p. 151).
La segmentación es una división de características homogéneas que permite la clasificación de los grupos que la poseen. En marketing se utiliza como herramienta3 previa de la primera decisión estratégica para organizar la propuesta de valor: definir el cliente.
Los mercados pueden tener preferencias dispersas o agrupadas. El espectro de la tendencia permite orientar con eficiencias campañas de comunicación, y específicamente estímulos de marketing asociados. Lo anterior facilita establecer desde esfuerzos personalizados en la respuesta al consumidor hasta procesos estándares para llegar a todos.
Fuente: adaptado de Czinkota y Ronkainen (2007, p. 237).
Figura 5. Descripción de la especialización de Mercado de acuerdo con el segmento
Godin (2009) pone de manifiesto que la era de la comunicación en doble vía (web 2.0), y específicamente el manejo de redes, han traído consigo un manifiesto cambio en la dinámica de preferencias.
Antes el marketing se hacía para muchos. Los modelos estadísticos buscaban como orientador la media y no la dispersión. Hoy las curvas de probabilidad de consumo han pasado a mostrar cambios significativos en su curtosis. Es decir, están orientadas a una menor concentración en variables de referencia. Lo anterior evidencia que las empresas hoy tienen mucho camino en el diseño de productos que busquen la solución a gustos y preferencias cada vez más especializados.
Kotler y Keller (2006) plantean como bases de la segmentación las siguientes:
• Segmentación geográfica
• Segmentación demográfica
• Segmentación psicográfica
• Segmentación conductual
Cada una provee comportamientos observables o bien frecuencias de alguna variable medible. La idea principal detrás de cada base de segmentación es independizar tipos de usuario para luego entenderlos desde su aporte al negocio (atractivo de mercado) y desde el análisis de expectativas (formas para complacerlos).
La base demográfica de segmentación ha servido como conductor primario de la misma. No por su superioridad sobre las otras, sino por la facilidad que implica su hilación para términos de métricas. Hoy la interacción con empresas nacionales y multinacionales dedicadas al estudio de consumo4 permite una identificación clara de segmentos con datos duros de ventas y participación de mercado orientador de decisiones.
Para mostrar cómo opera esto en la realidad propondré la solución del análisis parcial del servicio de hoteles como conductor del ejercicio de segmentación. Para esto utilizaré Euromonitor como base de datos.
La primera aproximación general del mercado es su tamaño total y el particular de la geografía que estamos estudiando.
Fuente: tomado de Euromonitor (2015).
El mercado total del mercado de hoteles para Colombia está tasado, de acuerdo con Euromonitor (2016) en 979.1 millones de dólares.
El crecimiento proyectado es halagador según pronósticos de demanda por Internet:
Fuente: Euromonitor Internacional (2015).
Un análisis de la evolución de precios de acuerdo con el tipo de hotel muestra que la categoría ha venido teniendo una dinámica creciente al pasar los años:
Fuente: tomado de Euromonitor (2015).
Los precios por noche en dólares de 2014 muestran un aumento muy por encima de la inflación; originado quizá por el aumento de la demanda y la capacidad de adaptación de los hoteles en su búsqueda por satisfacer mejor a los clientes.
Nuevos modelos de negocio en el sector hotelero se han venido presentando motivados por un macroecontorno que promueve la construcción de infraestructura hotelera en Colombia5; y esto, aunado a un mejor posicionamiento de Colombia como destino turístico, ha hecho interesante el negocio para muchos.
Se ha trabajado mucho en estos temas, debido al actual contexto de la tasa de cambio, que favorece al extranjero por una mayor capacidad adquisitiva de su moneda en Colombia.
Un análisis de este tipo promueve una visión positiva del sector. Establece criterios probables de construcción de una propuesta de valor destinada a los segmentos y genera un marco de referencia estratégica.
Cada tipo de segmento de mercado puede evaluarse desde su participación de mercado. Segmentos cuya participación sea baja en comparación con el mercado de referencia tienen amplitud de crecimiento. Los que no tengan esas características deben buscar robar participación de mercado, pues la saturación así lo hace manifiesto6. Supongamos para este ejercicio que el mercado de hoteles de lujo muestra una tasa de crecimiento mayor que los otros y unidos con precios en elevación forman una oportunidad interesante de entrada.
Si la empresa tiene, por sus capacidades de respuesta, interés en este nicho podría acceder a él o bien tomar otros de menor inversión.
La relación segmento de mercado y mercado meta depende de las condiciones de entrada y acceso que tenga la empresa. Así las cosas, los modelos de entrada al mercado para atender segmentos pueden ser del siguiente tipo:
Fuente: Kotler y Keller (2006, p. 262).
Las empresas que por su capacidad operativa y financiera puedan acceder a todos los segmentos identificables o a la mayoría de estos son las denominadas “de amplia cobertura”. Por su parte, las que prefieren especializarse en un segmento con todos los productos o categorías para él se denominan “especialistas de mercado”.
Una vez escogido el tipo de mercado que se va a atender, el modelo sugiere definir un posicionamiento claro en la mente del consumidor que evidencie un diferenciador específico que logre impregnarse en el referente mental del cliente.
El posicionamiento es una herramienta para la construcción de marcas distintivas.
Se entiende el posicionamiento como un lugar que debe ocupar un producto o servicio en la mente del consumidor. En términos estrictos, el posicionamiento se evidencia en la imagen de marca construida por los clientes. En teoría, el posicionamiento del producto es función de la empresa, pero en realidad lo construye el cliente a partir de las experiencias y sensaciones que la marca le permite tener y que hace explícita en su propuesta de valor. El posicionamiento deseado por la marca a veces no es recibido de la misma forma por el cliente. La percepción de este último es, en todos los casos, el posicionamiento que debe trabajarse.
Existen diferentes modos de posicionar un producto frente a la competencia. Algunos autores proponen tres tipos de estrategias: la diferenciación por rasgos distintivos del producto, la diferenciación por precio y la diferenciación por imagen. Lo cierto es que la mezcla entre los tres sugieren propuestas al consumidor para que este identifique el producto o servicio con unos atributos expuestos por las compañías.
Los principales errores en este acercamiento los señalan Keller y Kotler (2006) así:
• Subposicionamiento: