„Wir begegnen uns immer als Menschen“
© 2016 Mag.(FH) Michael Hanschitz
Autor: Mag.(FH) Michael Hanschitz
Verlag: My Morawa
ISBN:
Paperback: 978-3-99057-392-1
Harcover: 978-3-99057-393-8
e-book: 978-3-99057-394-5
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Michael Hanschitz
Professionelles Trennungsmanagement & New/Outplacement
Liebe Leserin, lieber Leser!
Personalabbau und Kündigungen sind heute Teil unserer wirtschaftlichen Realität. Sie haben Auswirkungen auf die Betroffenen, die Organisation sowie auf Kunden und Investoren und sorgen auch gesellschaftlich immer wieder für Diskussionen. Unweigerlich stellt sich in diesem Zusammenhangt die Frage der Verantwortlichkeit und in welcher Art und Weise in Organisationen, wenn es unvermeidlich ist, Trennungen vollzogen werden können.
Durch professionelles Trennungsmanagement zeigt eine Organisation die Bereitschaft, auch in einer schwierigen Situation Verantwortung zu tragen. Leider ist professionelles Trennungsmanagement jedoch sehr oft noch ein Tabuthema. In der Ausbildung von angehenden HR-Verantwortlichen bleibt es häufig ausgespart. Auch die Wissenschaft in Europa hinkt dieser Entwicklung noch hinterher, während es im angloamerikanischen Raum unzählige Untersuchungen gibt, die sich mit dieser Thematik beschäftigen. Dieses Buch dient dazu Verborgenes sichtbar zu machen und das Bewusstsein für dieses Thema in den Organisationen zu schärfen.
Sie erhalten in 10 Impulsen Anregungen zur Gestaltung von Trennungsprozessen und worauf die damit zusammenhängenden Entscheidungen basieren können. Der zweite Teil des Buches widmet sich dem damit eng verknüpften Thema New/Outplacement. Das Buch basiert auf meiner Beratungserfahrung verbunden mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. In den Interviews kommen HR-ManagerInnen aus der Praxis zu Wort. Abschließend wird das Thema Trennung aus rechtlicher Sicht beleuchtet.
Ein Buch kann meines Erachtens niemals nur die Einzelleistung eines Autors sein, so auch dieses nicht. Ohne die vielen UnterstützerInnen wäre das vorliegende Buch nicht in dieser Form entstanden.
Gedanken reifen oftmals erst in der Diskussion und im Austausch mit anderen und finden auf diesem Weg Eingang ins Manuskript. An dieser Stelle möchte ich mich deshalb sehr gerne bei meinen Helfern und Helferinnen bedanken. Und zwar an erster Stelle bei meiner Lebenspartnerin Mag. Monika Kerck, die mir in jeder Hinsicht zur Seite gestanden hat. Ohne ihre Hilfe wäre in den letzten Jahren vieles gar nicht möglich gewesen.
Außerdem bedanke ich mich bei Mag. Caroline Papparella, Dr. Thomas Pfneissl, Mag. Franziska Mühl, Mag. Nora Korecky für das Feedback zu einzelnen Kapiteln. Mag. Katja Moissidis, Mag. Gerda Hechinger, Martina Wimmer und Elfriede Gremel, die mir als InterviewpartnerInnen ihre Zeit und ihre Expertise zur Verfügung gestellt haben. Mag. Mathias Linnert-Kuhn hat wichtige Tipps rund um Marketing & PR eingebracht. Dr. Klaus Leopold hat seine Erfahrung als Fachbuchautor zur Verfügung gestellt. Ing. Wolfgang Hollauf stand bei technische Fragen zur Seite. Das Kapitel Rechtliche Aspekte wurde von Dr. Martin Huger hinzugefügt. Besonderer Dank gebührt auch Mag. Thomas Remes, der das vollständige Manuskript inhaltlich lektoriert und in mehreren Treffen mit mir besprochen und diskutiert hat. Ich fand, das Manuskript war bei ihm sehr gut aufgehoben.
Vielen Dank euch allen!
Meinen Leserinnen und Lesern wünsche ich viele neue Erkenntnisse.
Michael Hanschitz
www.outplacementberatung.co.at
Unter Trennungsmanagement werden alle Entscheidungen, Prozesse und Maßnahmen verstanden, die in einer 1Organisation im Zusammenhang mit dem Abbau von Personal aktiv gesetzt werden. Trennungsmanagement beginnt mit der Entscheidungsfindung ob MitarbeiterInnen abgebaut werden, führt über die detaillierte Planung des Trennungsprozesses mit seinen Maßnahmen (Sozialplan, Trennungsgespräche, New Placement, Survivor-Empowerment) und endet mit der Evaluierung desselben. Das Trennungsmanagement ist ein Teil der Organisationsentwicklung und dient deshalb der langfristigen Erhaltung der Lebensfähigkeit einer Organisation.
Im Zusammenhang mit Trennungsmanagement wird auch immer wieder von Trennungskultur gesprochen. Beide Begriffe sind eng miteinander verknüpft. Trennungskultur meint den wertschätzenden Umgang miteinander im Zuge von Personalabbau/Kündigung. Eine wertschätzende Trennungskultur zu etablieren gehört somit zu einem professionellen Trennungsmanagement.
Organisationen sind Teil des öffentlichen Lebens, und die Entscheidungen, die innerhalb einer Organisation getroffen werden, und die damit verbundenen Handlungen wirken sich auf verschiedene Gruppen der Gesellschaft wie Kunden, bestehende und künftige MitarbeiterInnen oder Investoren, aus.
In den jeweiligen Gruppen werden die verschiedenen Handlungen wahrgenommen und bewertet.
Diese Bewertungen werden heute mehr denn je öffentlich gemacht und wirken so wiederum auf die Organisation zurück. Gerade in Bezug auf den Personalabbau werden Organisationen besonders kritisch unter die Lupe genommen, und Fehler führen heute sehr schnell zu einem negativen öffentlichen Diskurs. Dies beeinflusst die zukünftige Entwicklung einer Organisation. Denken wir an Plattformen wie KUNUNU, auf denen MitarbeiterInnen, die Organisation in der sie tätig sind oder waren, öffentlich bewerten können. Derartige Plattformen erfreuen sich wachsender Beliebtheit und prägen das Bild einer Organisation beispielsweise bei der Bewerbung zukünftiger High Potentials mit. Über Social Media organisieren sich sensible Kundengruppen und können schnell mit einem Boykott auf Produkte und Dienstleistungen reagieren.
Fallende Aktienkurse aufgrund negativer Medienberichterstattung, sinkende Motivation und Produktivitätsverlust der Bleibenden sind weitere Beispiele für Probleme, mit welchen Organisationen im Falle von Missmanagement beim Personalabbau konfrontiert werden können. Trennungsmanagement begegnet diesen genannten Problemstellungen mit dem Ziel,
die Folgewirkungen in Trennungssituationen für alle Beteiligten (Organisation – Betroffene – Bleibende – Gesellschaft Kunden – Investoren) zu minimieren.
Die Entwicklung der letzten Jahrzehnte zeigt, dass Organisationen immer wieder Personalabbau durchführen, um überlebensfähig zu bleiben. Die Entscheidung Personal abzubauen gehört wohl zu den schwierigsten und unliebsamsten im Wirtschaftsleben überhaupt. Umso wohlüberlegter ist diese zu treffen und deren Umsetzung zu handhaben. Trennungsmanagement beginnt mit dem Treffen der Trennungsentscheidung. Es unterstützt dabei, zu einer fairen Entscheidung für die Betroffenen, die Organisation und das Umfeld zu kommen. Wohlwissend, dass es in diesem Zusammenhang nie eine absolut faire Entscheidung geben kann, da schlussendlich Menschen vom Verlust ihres Arbeitsplatzes betroffen sein werden. Allerdings gibt ist es einen Unterschied zwischen einer fairen und einer weniger fairen Trennungsentscheidung, was in weiterer Folge für alle Beteiligten sehr schnell sicht- und spürbar, ja sogar messbar wird.
Ist Personalabbau also unvermeidlich, so dient professionelles Trennungsmanagement dazu, diesen aktiv zu gestalten. Ein geplanter Trennungsprozesses stellt die Richtschnur für die handelnden und betroffenen Personen (Management, Betroffene, Bleibende) dar und in ihm sind sämtliche Maßnahmen inhaltlich, organisatorisch und zeitlich abgebildet. Welche Maßnahmen im Detail zur Anwendung kommen, hängt von den jeweiligen Gegebenheiten der Organisation ab. Ist der Personalabbau abgeschlossen, so gehört die Evaluierung der Folgewirkungen für alle Beteiligten ebenfalls noch zur Aufgabe des Trennungsmanagements.
Professionelles Trennungsmanagement fokussiert, wenn es wirkungsvoll sein soll, auf unterschiedliche Zielgruppen. Und zwar unterscheiden wir zwischen internen Zielgruppen, also jenen, die innerhalb der Organisation angesiedelt sind, und externen Zielgruppen, also jenen, die außerhalb der Organisation stehen. Zur internen Zielgruppe zählen die Betroffenen, die in der Organisation Bleibenden, auch Survivor2 genannt, das Management und der Betriebsrat. Zu den externen Zielgruppen zählen die Kunden und Lieferanten, die Gesellschaft, die Investoren sowie öffentliche Institutionen.
Abbildung 1: Zielgruppen im Trennungsmanagement
An erster Stelle stehen die Betroffenen. Für sie stellt der Verlust des Arbeitsplatzes einen schwerwiegenden und direkten Einschnitt in ihre persönliche Lebenssituation dar. Die Folgen sind von Person zu Person sehr unterschiedlich. Jeder Trennungsfall hat seine ganz eigene Geschichte.
HR-ManagerInnen und direkte Führungskräfte können in der Regel bei langjährigen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sehr gut einschätzen in welcher Situation sie sich persönlich befinden und wie sich ein Arbeitsplatzverlust auswirken kann.
Eine weitere Zielgruppe sind die Bleibenden. Sie reagieren unterschiedlich auf Personalabbau. Die Bandbreite reicht von Selbstkündigung über innere Kündigung, welche von Demotivation und Kooperationsverweigerung begleitet wird, bis hin zu aktiver Beteiligung an der Neuausrichtung der Organisation. Jedenfalls ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass die Organisation mit den Bleibenden auch in Zukunft erfolgreich sein will und dass die positiven Effekte, die sich eine Organisation von einem Personalabbau erhofft, sehr leicht durch negative bei den Bleibenden konterkariert werden können.
In weiterer Folge ist das Management, im speziellen das Top-Management, HR-Management und die Führungskräfte, interne Zielgruppe im Trennungsmanagement. Für diese Gruppe ist es einerseits wichtig, zu einer für die Organisation fairen Entscheidung zu kommen. Diese Entscheidung geht über die Anzahl der vom Personalabbau Betroffenen hinaus, das heißt es sind neben den Zukunftsüberlegungen, wie es für die Organisation weitergehen soll, auch gesellschaftliche und innerbetriebliche Aspekte dabei mit zu berücksichtigen, zB wer geht und wer bleibt.
Der Teil des Managements, der die Entscheidung in ihrem vollen Umfang umsetzt, braucht vor allem Informationen und einen klar definierten Prozess als Richtschnur. Außerdem Unterstützung bei der Durchführung der Trennungsgespräche, da diese in der Regel mit sehr hohen emotionalen Belastungen verbunden sind.
Und schlussendlich hängt der Ablauf eines Personalabbaus zu einem sehr großen Teil davon ab inwieweit es gelingt, den Betriebsrat miteinzubinden. Zum einen sind hier rechtliche Vorgaben zu erfüllen und zum anderen vertritt dieses Gremium die Interessen der Betroffenen.
Damit sind die internen Zielgruppen vollständig umrissen. Dieses Buch widmet sich den internen Zielgruppen, im speziellen:
den Betroffenen - den Bleibenden - dem Management.
Bei den externen Zielgruppen ist vor allem die Aufbereitung der Kommunikationsinhalte und der Zeitpunkt, zu dem diese weitergegeben werden, um negative Folgewirkungen zu vermeiden, relevant. Zudem kommen auch noch rechtliche Verpflichtungen zur zeitgerecht
en Weitergabe von Informationen an öffentliche Institutionen wie das Arbeitsmarktservice in Österreich bzw. die Agentur für Arbeit in Deutschland hinzu. Es hat sich beispielsweise in der Vergangenheit sehr oft gezeigt, dass die Ankündigung von Personalabbau direkte Auswirkungen auf die Aktienkurse von großen Organisationen hat, sowohl positive als auch negative3
Der Trennungsprozess stellt eine mögliche Richtschnur für alle am Prozess beteiligten dar und kann sich in der Praxis von Personalabbau zu Personalabbau unterscheiden. Fehler in der Konzeption wirken sich ebenso negativ auf die Betroffenen aus wie die Tatsache, dass Personal abgebaut wird. Bei Andrzejewski besteht der Trennungsprozess aus fünf Phasen.
Fünf Phasen im Trennungsprozess nach Andrzejewski4.
Abbildung 3: Trennungsprozess nach Andrzejewski
In die Entscheidungsphase (1) fällt der Beschluss des Managements, dass es zum Personalabbau kommen wird. Dem geht voraus, dass alle anderen Alternativen, wie zum Beispiel flexiblere Arbeitszeitmodelle oder Lohnkürzungen, schon eingehend geprüft und ausgeschlossen wurden. In diese Phase fällt auch eine umfassende Situationsanalyse der gesamten Organisation in Hinblick darauf, in welcher Lage sie sich aktuell befindet, was dazu geführt hat und wie die Organisation in Zukunft ausgerichtet werden soll.
Andere strategische Überlegungen betreffen den Personalabbau selbst. Beispielsweise welche Rahmenfaktoren beeinflussen den Freisetzungsprozess (akute Krise oder vorbeugend ohne Handlungsdruck), welche Ziele sollen damit konkret erreicht werden (Produktivitätssteigerung, Kostenreduktion etc.), welche Kosten der Trennungsprozess für die Organisation verursachen wird (Transaktionskosten, Produktivitätsverlust, Motivationsrückgang).
Solche Überlegungen sind Teil des strategischen Trennungsmanagements. Bei einer kooperativen Vorgehensweise wird schon hier der Betriebsrat miteinbezogen, und Verhandlungen über mögliche Sozialpläne beginnen. Jedenfalls sollte dann auch schon ein stringentes Kommunikationskonzept für den Fall bereitstehen, wenn Informationen an die Öffentlichkeit dringen, was an dieser Stelle erfahrungsgemäß auch passiert.
Bei Massenkündigungen ist es ratsam, ein verantwortliches Projektteam einzusetzen, welches die Steuerung des gesamten Trennungsprozesses übernimmt. Dazu gehört die detaillierte zeitliche und organisatorische Planung, die Organisation von Coachings/Trainings für die Führungskräfte im Trennungsgespräch und die Auswahl einer Beraterin oder eines Beraters für das New/Outplacement für die Betroffenen. Teil dieses Teams können beispielsweise die HR-ManagerIn, eine Person aus der Rechtsabteilung sowie aus der Kommunikationsabteilung sein.
In der Vorbereitungsphase (2) werden die Auswahlkriterien zur Freisetzung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern festgelegt. Hier kann es ganz besonders hilfreich sein, einen Experten oder eine Expertin für Trennungsmanagement hinzuzuziehen, zur Unterstützung bei der Festlegung von fairen Auswahlkriterien. In weiterer Folge entsteht in dieser Phase auch der konkrete Projektplan mit den einzuhaltenden Fristen. Sowohl in Österreich als auch in Deutschland gibt es gesetzliche Vorgaben, die bei Massenkündigungen einzuhalten sind. Bevor jedoch die Öffentlichkeit in Kenntnis gesetzt wird, sind unbedingt die MitarbeiterInnen darüber zu informieren, dass es zu einem Personalabbau kommt. Nichts konterkariert ein gutes Trennungsmanagement mehr als wenn die Betroffenen aus den Medien über die bevorstehenden Ereignisse erfahren. Ist die Hinzuziehung des Betriebsrates in der ersten Phase noch fakultativ, so beginnen spätestens jetzt konkrete Verhandlungen über einen möglichen Sozialplan bzw. über andere Maßnahmen für die Betroffenen und Bleibenden.
Auch gegenüber dem Betriebsrat sind bei Personalabbau-Kündigung Informationsfristen einzuhalten. Die Vorbereitung der Trennungsgespräche erfolgt ebenfalls in der Vorbereitungsphase. Es wird ermittelt, inwieweit bei den jeweiligen Führungskräften Trainings- bzw. Coachingbedarf besteht und ob es sinnvoll ist, eine Expertin oder einen Experten für Trennungsmanagement zu engagieren, um die Beteiligten auf die Gespräche vorzubereiteen. Das Trennungsgespräch ist eines der Kernelemente im Trennungsmanagement und deshalb maßgeblich für ein gutes Gelingen verantwortlich. Das Gespräch wird bis ins kleinste Detail geplant. Angefangen von Zeit, Ort, Formulierung der Trennungsbegründung bis hin zu den Angeboten, die für die Betroffenen geschnürt werden, ist alles durchgetaktet. Um rechtliche Schwierigkeiten zu vermeiden, werden die Führungskräfte sehr konkret auf die Gespräche vorbereitet. Die Festlegung der Gesprächstermine ist ebenfalls Teil der Projektplanung.
Erst jetzt beginnt die Gesprächsphase (3). Die Trennungsgespräche werden von direkt vorgesetzten im Beisein einer dritten Person, vorzugsweise des HR-Managements, geführt. Im ersten Gespräch wird die Botschaft überbracht, und es empfiehlt schon hier Folgetermine einzuplanen, bei denen die Einzelheiten der Trennung geklärt werden können. Es ist wichtig, dass es gelingt, die schwierige Nachricht wertschätzend zu überbringen, ohne dass die Würde der betroffenen Person darunter leidet. Vorkehrungen für Krisenintervention sind zu treffen, da die Reaktionen der Betroffenen so unterschiedlich ausfallen können wie die menschliche Natur selbst ist.
In der Nachsorgephase (4) beginnt die Arbeit des New/Outplacementberaters bzw. der New/Outplacementberaterin. Um den Trennungsschock zu überwinden, ist es empfehlenswert, den Betroffenen freiwillige Auffanggespräche anzubieten. Die Auffanggespräche sollten ausschließlich von Beraterinnen und Beratern mit Erfahrung und psychologischem Hintergrund durchgeführt werden. Für die Betroffenen ist es sehr hilfreich, sich mit einer Person außerhalb von Familie und Freunden in einem professionell geführten Gespräch über die persönliche Situation auszutauschen. In den Folgeterminen zum Trennungsgespräch wird von den Betroffenen erfahrungsgemäß versucht, die Trennungspakete nachzuverhandeln. Dementsprechend sollten die Führungskräfte und HR-ManagerInnen darauf vorbereitet sein.
In der Neuausrichtungsphase (5) ist es das Ziel, wieder Ruhe in die Organisation zu bringen. Das bedeutet, dass in dieser Phase auch den Bleibenden verstärkte Aufmerksamkeit zu schenken ist. Es geht hier um das Abschiednehmen von den Gekündigten und die Wiederherstellung von Vertrauen in die Organisation. Die Möglichkeiten, hier etwas zu tun, sind mannigfaltig, beispielsweise intensive Gespräche mit den direkten Vorgesetzten über die Geschehnisse respektive zukünftige Perspektiven in der Organisation.
Eine Alternative sind Coachinggespräche mit einem/einer externen BeraterIn oder sogenanntes Survivor-Empowerment, das sind Workshops für die Bleibenden, um gut Abschied zu nehmen, Aufgaben neu zu verteilen und Teams neu auszurichten. Für die Betroffenen beginnt in dieser Phase ihre Zusammenarbeit mit dem/der New/OutplacementberaterIn. Für eine positive Bewertung eines Personalabbaus ist der Einsatz von New-/Outplacement entscheidend. In der Studie Arbeit und Gerechtigkeit der Hans-Böckler-Stiftung wurde festgestellt, dass die Akzeptanz von Personalabbau/Kündigungen signifikant ansteigt, wenn von Seiten der Organisation Unterstützung in Form einer New/Outplacementberatung gewährt wird.5
Abschließend ist der gesamte Trennungsprozess zu evaluieren. In einer ersten Betrachtung wird ermittelt, inwieweit die Organisation ihre übergeordneten Ziele durch den Abbau erreichen konnte (zB Senkung der Personalkosten/-kapazität, Produktivitätssteigerung). In weiterer Folge ist die Qualität des Trennungsprozesses als solches zu ermitteln, um daraus Learnings für die Zukunft abzuleiten. Wie gut war die Projektplanung hinsichtlich Zeit, Fristen und Kosten und wie wirkungsvoll waren die einzelnen Maßnahmen in Hinblick auf die unterschiedlichen Zielgruppen.
Hilfreiche Reflexionsfragen zur Evaluierung des Trennungsprozesses: