Costos para gerenciar organizaciones manufactureras, comerciales y de servicios
Costos para gerenciar organizaciones manufactureras, comerciales y de servicios
Berrío Guzmán, Deysi.
Costos para gerenciar organizaciones manufactureras, comerciales y de servicios / Deysi Berrío Guzmán, Jaime Castrillón Cifuentes. -- Barranquilla : Editorial Universidad del Norte, reimp. 2017.
16 x 24 cm, 289 p.
ISBN: 978-958-8252-75-9 (impreso)
ISBN: 978-958-741-100-3 (PDF)
ISBN: 978-958-741-908-5 (epub)
1. Contabilidad administrativa. 2. Costos basados en actividades. I. Castrillón Cifuentes, Jaime. II. Tít.
658.1511 B534 -- 22 ed.
Vigilada Mineducación
www.uninorte.edu.co
Km 5, vía a Puerto Colombia, A.A. 1569
Área metropolitana de Barranquilla (Colombia)
Primera edición, enero de 2001
Segunda edición, septiembre de 2008
Primera reimpresión de la segunda edición, junio de 2010
Segunda reimpresión de la segunda edición, agosto de 2010
Tercera reimpresión de la segunda edición, octubre de 2010
Cuarta reimpresión de la segunda edición, diciembre de 2011
Quinta reimpresión de la segunda edición, julio de 2013
Sexta reimpresión de la segunda edición, septiembre de 2014
Séptima reimpresión de la segunda edición, junio de 2017
© Editorial Universidad del Norte, 2017
Deysi Berrío Guzmán y Jaime Castrillón Cifuentes
Coordinación editorial
Zoila Sotomayor O.
Diseño y diagramación
Luz Miriam Giraldo Mejía
Diseño de portada
Joaquín Camargo Valle
Corrección de textos
María Guerrero C.
Desarrollo ePub
Lápiz Blanco S.A.S.
Hecho en Colombia
Made in Colombia
PRÓLOGO
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
Objetivos, Introducción, Contabilidad financiera, Contabilidad de costos, Contabilidad gerencial o administrativa, Diferencias entre la contabilidad financiera y la gerencial, Similitudes entre la contabilidad financiera y la gerencial, Papel de la contabilidad administrativa en el proceso administrativo, Cuestionario.
CAPÍTULO II
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Objetivos, Introducción, Criterios de capacidad, Bases de actividad, Clasificación de los costos, Métodos para analizar y separar los costos mixtos, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO III
COSTEO VARIABLE Y COSTEO TOTAL
Objetivos, Introducción, Fundamentos del costeo variable, Ventajas del costeo variable, Desventajas del costeo variable, Diferencias entre ambos sistemas, Margen de contribución, Presentación del estado de resultado en cada sistema, Efectos sobre la utilidad por cambios en los volúmenes de actividad, El costeo variable y los sistemas de acumulación de costos, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO IV
RELACIÓN COSTO – VOLUMEN - UTILIDAD
Objetivos, Introducción, Punto de equilibrio, Supuestos de la relación Costo-Volumen-Utilidad, Formas de presentar la relación Costo-Volumen-Utilidad, Análisis de sensibilidad, La planeación de utilidades y la relación de Costo-Volumen-Utilidad, Margen de seguridad, Punto de cierre o punto de eliminación, Punto de cierre versus punto de equilibrio, Punto de equilibrio para varias líneas, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO V
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
Objetivos, Introducción, Conceptos generales, Aceptación de un pedido especial, Fabricar internamente o mandar a fabricar, Composición óptima de líneas, Eliminar o no una línea, un departamento, un servicio, Introducción de una línea, Adicionar un turno o trabajar horas extras, Determinación del número óptimo de vendedores, Toma de decisiones de carácter financiero, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO VI
GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS
Objetivos, Introducción, Análisis tradicional versus análisis estratégico de costos, Concepto de estrategia, Concepto de gerencia estratégica de costos, Estrategias que pueden generar ventaja competitiva sostenible, Aspectos a tener en cuenta para la gerencia estratégica de costos, Análisis de la cadena de valor, Análisis del posicionamiento estratégico, Análisis de las causales de costos, Teoría de las restricciones, El objetivo básico financiero, Pasos para abordar las restricciones, Medidas de rendimiento de la empresa., Manejo de la restricción cuando se tienen varios productos, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO VII
COSTEO POR ACTIVIDADES (ABC)
Objetivos, Introducción, Conceptos básicos, Sistema de costeo ABC versus sistema de costeo tradicional, Metodología para trabajar con el sistema de costeo ABC, Cuestionario, Ejercicios.
CAPÍTULO VIII
EVALUACIÓN DE LA ACTUACIóN Y FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIA INTERNA
Objetivos, Introducción, Control, Tipos de control administrativo, Objetivos del control administrativo, Contabilidad por áreas de responsabilidad, Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad, La descentralización, Ventajas de la descentralización, Centros de responsabilidad, Evaluación de desempeño de los centros, Transferencia interna de precios, Cuestionario, Ejercicios.
BIBLIOGRAFÍA
Se presenta a la comunidad universitaria y empresarial un texto de costos para gerenciar organizaciones de carácter manufacturero, comercial y de servicios.
Los autores han pretendido darle un mayor espacio de estudio y análisis a las empresas comerciales y de servicios dado que estos sectores han adquirido un mayor auge en los últimos años. Es notable, por ejemplo, el desarrollo que a nivel nacional e internacional han tenido las comunicaciones y la informática, y el sector comercio se ha visto incentivado a raíz de la globalización de los mercados.
Este texto puede ser utilizado por estudiantes de carreras afines al área económica, contable y administrativa en semestres avanzados, y también para profesionales que quieran profundizar en este campo de la administración a nivel de postgrado. Además, permite el desarrollo de habilidades para la toma de decisiones gerenciales y para el control de gestión.
Para el empresario puede ser una guía que le ayude en su quehacer cotidiano en la toma de decisiones o cuando requiera diseñar sistemas de control y evaluación.
Los ejercicios que se incluyen son el producto de investigaciones realizadas por los autores en empresas del entorno y de los aportes permanentes de los estudiantes. Por esta razón, el texto es una respuesta a las necesidades del medio, pues presenta situaciones que reflejan casos del sector empresarial de Colombia.
Los autores esperan que el texto responda en un alto grado a las expectativas que tengan los empresarios, docentes y estudiantes al utilizarlo como ayuda para el desarrollo de sus funciones administrativas y en el proceso de enseñanza - aprendizaje.
ADVERTENCIA
En esta edición se seguirá la norma establecida por la Real Academia de la Lengua Española en lo que respecta a la ortografía de los números escritos con cifras, así:
“Para escribir correctamente los números expresados en cifras, debe tenerse en cuenta lo siguiente:
a) Al escribir números de más de cuatro cifras, se agruparán éstas de tres en tres, empezando por la derecha, y separando los grupos por espacios en blanco: 8 327 451 (y no por puntos o comas, como, dependiendo de las zonas, se hacía hasta ahora:
8.327.451; 8,327,451). Los números de cuatro cifras se escriben sin espacios de separación: 2458 (no 2 458). En ningún caso deben repartirse en líneas diferentes las cifras que componen un número: 8 327/451.
b) Nunca se escriben con puntos, comas ni blancos de separación los números referidos a años, páginas, versos, portales de vías urbanas, códigos postales, apartados de correos, números de artículos legales, decretos o leyes: año 2001, página 3142, código postal 28357.
c) Para separar la parte entera de la decimal debe usarse la coma, según establece la normativa intrenacional: El valor de π es 3,1416. No obstante, también se admite el uso anglosajón del punto, extendido en algunos países americanos: El valor de π es 3.1416”.
OBJETIVOS
Al concluir el estudio de este capítulo el estudiante estará en capacidad de:
• Definir el concepto de contabilidad gerencial o administrativa.
• Analizar las diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
• Identificar el papel que juega la contabilidad administrativa en el proceso administrativo.
Tradicionalmente se ha considerado la contabilidad financiera como una herramienta fundamental para suministrar información financiera sobre un ente económico. La contabilidad ha estado enmarcada dentro de unos parámetros normativos que es necesario respetar. Debido al carácter dinámico de las organizaciones, la administración se ha visto obligada a diseñar sistemas alternativos de información más flexibles, que le sirvan de apoyo para el proceso de control y toma de decisiones.
En este capítulo se le plantea al lector las diferencias y relaciones que existen entre la contabilidad financiera y la contabilidad gerencial o administrativa, así como también el papel que juega la contabilidad de gerencia en el proceso administrativo.
La contabilidad financiera tiene dos objetivos:
• Informar sobre los niveles de inversión del negocio (activos), de los niveles de endeudamiento (pasivos) y de la participación patrimonial (patrimonio)
• Evaluar los cambios que se producen en el capital, como resultado de las operaciones; esto se obtiene al confrontar los ingresos con los costos y gastos (Estado de Resultados).
La contabilidad financiera persigue un propósito de información general para un grupo de usuarios, como son: inversionistas potenciales, acreedores (proveedores, banqueros), las entidades gubernamentales, las agremiaciones sindicales, y el grupo directivo.
Lo particular de la información que suministra la contabilidad financiera es el auditorio externo, que en el fondo es el grupo que marca los lineamientos para el desarrollo de unos principios universales de la contabilidad, en atención a que ese grupo está por fuera de la administración de la empresa y requiere de una información que se ajuste a ciertas normas generales, que sean aplicadas de manera consistente y uniforme. Por lo tanto, la contabilidad financiera descansa sobre el marco de conceptos y convenciones que actúan como reglas generales en el proceso de la información.
COSTO: Desembolso que reportará un beneficio futuro, por consiguiente es capitalizable.
La contabilidad de costos es un sistema de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos para facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo1.
Los objetivos de la contabilidad de costos son:
• Proporcionar la información para determinar el costo de ventas y poder calcular la utilidad o pérdida del período.
• Determinar el costo de los inventarios, con miras a la presentación del balance general y el estudio de la situación financiera de la empresa.
• Suministrar información para ejercer un adecuado control administrativo y facilitar la toma de decisiones acertadas.
• Facilitar el desarrollo e implementación de la estrategia del negocio.
Según Ramírez Padilla, la contabilidad gerencial o administrativa es un “Sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre su ventaja competitiva, de tal forma que logre su liderazgo en costos y una clara diferencia que la distinga de otras empresas”2.
Básicamente, la contabilidad gerencial se ocupa de las siguientes funciones:
• Incentivar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto táctica o a corto plazo como a largo plazo o estratégica.
• Permitir realizar el control administrativo, que sirva a los diferentes responsables de las empresas como herramienta de retroalimentación.
• Evaluar el desempeño gerencial. La información es empleada para ayudar a responder preguntas que estén relacionadas con la gestión administrativa y económica.
• Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de la empresa.
La contabilidad financiera y la gerencial emanan de un mismo sistema de información, destinado a facilitar la toma de decisiones de sus diferentes usuarios; sin embargo, tienen diferencias y similitudes que es necesario conocer. Veámos:
1. Hace más énfasis sobre el futuro
La contabilidad financiera genera información sobre el pasado o hechos históricos a la organización; obviamente, esta información es usada como base para formular los planes futuros.
La contabilidad gerencial se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia el porvenir, fijar rutas y estrategias que deben seguir, que permitan lograr una ventaja competitiva.
2. Menos énfasis en la precisión
La gerencia necesita información rápida, y con frecuencia está dispuesta a sacrificar alguna precisión para ganar rapidez y agilidad en los informes. La contabilidad gerencial otorga más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa.
3. La contabilidad gerencial no está regulada por principios de contabilidad
La información que se genera con fines externos tiene que ser producida con determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario esté plenamente seguro de que en los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentación, y por lo tanto pueden ser comparables. En cambio, la información requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios en el corto plazo.
4. Es una opción, una alternativa, más que obligación
La contabilidad financiera como sistema es necesaria; las empresas deben proporcionar información de todas las transacciones realizadas durante cierto tiempo, independientemente de si ésta es útil o no, lo que no ocurre con la contabilidad gerencial, que es un sistema de información opcional. Es decir, las empresas no están obligadas a diseñar un sistema interno de información que facilite a la gerencia la toma de decisiones acertadas.
5. Hace hincapié en la áreas de la empresa como células o centros de información
En la contabilidad gerencial, el eje está sobre las partes del negocio, esto es, sobre productos, actividades, procesos, divisiones, departamentos y otros centros de responsabilidad, para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a través de un análisis de las diferentes actividades y procesos que se efectúan en las diferentes áreas de la compañía, con lo cual se logra ser más competitivos; mientras que los estados financieros se refieren al negocio como un todo.
6. Otorga relevancia a la información no monetaria
La contabilidad gerencial, como sistema de información administrativa, recurre a disciplinas como la estadística, la economía, la investigación de operaciones, las finanzas, etc., para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organización; circunstancia que no sucede con la contabilidad financiera, ya que los estados financieros al reflejar las transacciones realizadas por la empresa incluyen básicamente información monetaria.
Podemos señalar dos grandes similitudes entre la contabilidad financiera y la gerencial, a saber:
• Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del mismo banco de datos, cada una agrega o modifica ciertos datos, según las necesidades específicas que se quieran cubrir.
• Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos. La contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global; mientras que la contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos.
Como se anotó, la contabilidad administrativa permite a la gerencia hacer más dinámico el proceso administrativo, por lo tanto facilita la planeación, el control administrativo y la toma de decisiones. La planeación que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la operativa, ya sea en el proceso de definir precios de venta objetivo, mezcla óptima de producción y venta, estructura de costos, utilidades y rentabilidades atractivas para el negocio. Esto se logra con el uso del Costeo Variable, Costos Relevantes, los Presupuestos y el modelo de Costo - Volumen - Utilidad.
En el proceso del control administrativo es vital que existan normas de actuación bien definidas que ayuden a mostrar las desviaciones que con respecto a ellas se están dando y poder tomar las medidas correctivas que garanticen el uso óptimo de los recursos. La información suministrada por la contabilidad administrativa sirve para evaluar los resultados y propiciar por ende el mejoramiento continuo. Las herramientas que se utilizan para lograr lo anterior son: costos estándares, presupuestos, control por centros de responsabilidad, sistema de costeo variable, el análisis de la relación costo - volumenutilidad y sistema de costos ABC.
En el proceso de toma de decisiones, la contabilidad administrativa ayuda a tomar la mejor decisión, ya que la información que suministra es relevante con relación a la situación que se está analizando.
Cuestionario
1. Ilustre las diferencias entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
2. Si se requiere suministrar información financiera para un análisis de crédito ¿Qué tipo de contabilidad es la más adecuada para este propósito? Explique.
3. Para los informes de carácter oficial ¿Qué tipo de contabilidad se debe utilizar? Explique.
4. Si se va a evaluar la gestión ¿Qué tipo de contabilidad es la más adecuada? Explique.
5. Si se desea evaluar el rendimiento de una línea y/o de un departamento ¿Cuál cree usted es el sistema de contabilidad más adecuado?
6. ¿Qué papel desempeña la contabilidad administrativa en el proceso de planeación, control y toma de decisiones?
7. ¿Qué herramientas considera usted utiliza la Contabilidad Administrativa en cada una de las etapas del proceso administrativo?
8. ¿Por qué la precisión de la información es menos importante en la contabilidad gerencial que en la contabilidad financiera?
1 RAMÍREZ PADILLA, David Noel. Contabilidad administrativa, 5a ed. México, McGraw-Hill, p. 26.
2 RAMÍREZ PADILLA, op. cit., p. 8.
OBJETIVOS
Al concluir este capítulo, el estudiante estará en capacidad de:
• Conocer los diferentes criterios de capacidad.
• Conocer las diferentes bases de actividad e indicar cuál es la adecuada de acuerdo con el tipo de empresa, procesos y productos.
• Clasificar cada costo dentro de la categoría que le pertenece.
• Valorar la importancia de la clasificación de los costos, para tomar decisiones adecuadas.
• Descomponer los costos mixtos en su parte fija y variable.
La contabilidad administrativa se apoya en grado extremo en la contabilidad de costos. El carácter flexible de la contabilidad administrativa exige que la información de los costos se agrupe para facilitar el proceso del control y toma de decisiones.
En este capítulo se muestran las diferentes formas de clasificar los costos, dependiendo de los objetivos que persiga la administración.
Se puede entender por capacidad la posibilidad que se tiene para realizar algo.
Es fundamental definir qué tanto de la capacidad podrá utilizar el negocio. Puede pensarse desde utilizarse el 100% hasta sólo un poco; moverse dentro del rango de 0 a 100 implica definir cuánto se desea mantener activa la operación del negocio. Algunos de los criterios más usuales son los siguientes:
1. Capacidad teórica, máxima, ideal
“Es aquella en donde no se consideran las restricciones generadas por variables endógenas o exógenas al sistema; es cuando se tiene en cuenta la máxima actividad posible a desarrollar, pero no se tiene presente la parálisis que puede sufrir el sistema por diferentes causas; mantenimiento, ya sea curativo o preventivo; fallas en el personal, como inasistencia, inexperiencia, ineficiencia; problemas en los insumos, como en materiales, suministros, combustibles, energía, etc.; cuellos de botella en los procesos previos o posteriores a una unidad de trabajo etc”3.
2. Capacidad práctica
“Es aquella en donde se ponderan todas las restricciones posibles generadas por variables endógenas y exógenas al sistema”4.
3. Capacidad normal
Es aquella que tiene en cuenta, además de la capacidad práctica, la demanda del producto o del servicio para el largo plazo.
4. Capacidad presupuestada
Este criterio considera la producción y las ventas, combina el presupuesto de ventas y la capacidad práctica.
Es importante tener en cuenta que la capacidad de una empresa la determina, en un momento dado, la variable más frágil del sistema, así como la fortaleza de la cadena la fija el eslabón más débil. Por ejemplo, en un banco se puede contar con la logística para atender muchísimos clientes, pero si solo dispone de un cajero, la disponibilidad de éste define en última instancia la capacidad del banco.
Para expresar los diferentes tipos de capacidad se utilizan diferentes unidades de medida, estas unidades se definen como Base de Actividad.
A continuación se indican algunas bases de actividad que se pueden utilizar de acuerdo con las características de la empresa, productos y procesos:
• Horas o minutos disponibles: Por ejemplo: ¿Cuántos minutos disponibles tiene un quirófano? ¿Cuántas horas de clase se pueden dictar en una universidad?
• Público atendido: ¿Cuántos clientes puede atender el cajero de un banco?
• Volumen de ventas: ¿Cuántas unidades se pueden o se esperan vender de tal producto en tal departamento?
• Unidades producidas: Se puede utilizar en aquellas empresas que produzcan un sólo artículo o artículos muy homogéneos.
• Horas de mano de obra directa: Es viable en empresas manuales.
• Horas máquina: Es viable en industrias de alto desarrollo tecnológico, donde el elemento “mano de obra directa” se utilice poco.
• Unidades equivalentes: Puede ser usada en empresas que pueden expresar su producción en términos de un solo producto.
En algunos casos se expresa la capacidad mediante homologaciones, es decir, se selecciona una unidad base y todos los esfuerzos se relacionan con ésta.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación se ilustrarán los más utilizados.
a. Costos de producción: Son los que se generan en el proceso de transformación de la materia prima en un producto terminado, a saber:
• Materia prima o material directo: Aquellos materiales necesarios en el proceso de producción, se usan en cuantías significativas y tienen un valor significativo.
• Mano de obra directa: Constituye el salario básico, más las prestaciones sociales y aportes parafiscales de quienes transforman directamente el producto.
• Costos indirectos de fabricación: Son aquellos que se requieren para producir, y no pertenecen a las categorías anteriores, es decir, no son mano de obra directa ni material directo. Ejemplo: depreciaciones de maquinarias y equipos, arriendos de la planta de producción y equipos, materiales indirectos, salarios y prestaciones sociales del supervisor de producción.
b. Costos de distribución o venta: Es el valor agregado que se genera en el proceso de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor. Ejemplo: publicidad, comisiones, fletes, etc.
c. Costos de administración: Son los que se originan en la dirección, control y operación de una compañía. Ejemplo: sueldos del personal administrativo, teléfono, impuestos diferentes al de renta, etc.
d. Costos financieros: Se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa, incluyen los intereses que se pagan por los préstamos.
La anterior clasificación facilita cualquier análisis que se pretenda hacer por áreas o actividades.
a. Costos históricos
Un costo histórico es un costo real, ya cumplido, que tiene como única ventaja la comparación de su resultado con los niveles de venta para conocer la utilidad.
b. Costos predeterminados
Un costo predeterminado es el costo que se determina antes de iniciarse el proceso productivo, es una herramienta de planeación que sirve para fijar patrones de producción y precios de venta. Los costos predeterminados más conocidos son: los costos estimados y los costos estándar.
Un costo estándar es la cantidad que debería costar un producto sobre la base de una información estudiada de capacidad de producción y/o servicio, precios unitarios de adquisición, y cantidad que demanda el producto o servicio.
Un costo estimado es un pronóstico de lo que serán los costos en el futuro del producto que se fabrica, la mercancía que se comercializa y del servicio que se presta. Su uso es más frecuente que el estándar, dado que su cálculo es más sencillo.
Para efectos de un mejor control y una mejor asignación de los recursos, es necesario conocer cómo se clasifican los costos de acuerdo con su identificación con “algo”; ese “algo” puede ser una actividad, un proceso, un departamento o un producto.
a. Costos directos: Son los que se identifican con una actividad, proceso, departamento o producto. Ejemplo: el salario del supervisor del departamento de mantenimiento es un costo directo a este departamento, el salario del médico cirujano es un costo directo a la actividad de cirugía.
b. Costos indirectos: Son aquellos que no se pueden identificar con una actividad, proceso, departamento o producto. Ejemplo: la depreciación del edificio de la empresa o el sueldo del gerente general, con respecto a la mercancía que se vende.
Al momento de clasificar un costo como directo o indirecto se debe indicar con respecto a qué actividad, qué proceso o qué departamento, y es conveniente advertir que algunos costos pueden ser directos e indirectos al mismo tiempo. Ejemplo: el sueldo del supervisor de mantenimiento es directo con respecto al departamento de mantenimiento, pero indirecto con relación al producto o al servicio que se presta.
a. Costos del período: Afectan el resultado de la utilidad en el momento que se considere causado, no se acumulan en el inventario, se identifican con un período de tiempo. Ejemplo: el alquiler de las oficinas administrativas, honorarios del contador, salarios de secretarias.
b. Costos del producto: Son aquellos que se acumulan en un inventario de materia prima, productos en proceso o productos terminados, se aplican a los ingresos del producto que se vendió, de lo contrario quedan inventariados. Ejemplo: materia prima, salarios y prestaciones de operarios de producción, mantenimiento de maquinaria.
a. Costos controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel tiene autoridad para incurrirlos o no. Ejemplo: las comisiones de venta de los jefes de zona son controlables por el director de ventas, el consumo de papelería en la oficina de Gestión Humana es controlable por el jefe de Gestión Humana.
b. Costos no controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel no tiene autoridad para incurrirlos; tal es el caso de la depreciación del vehículo del gerente de ventas, ya que este costo se incurre al margen de cualquier decisión de la gerencia.
Es importante que quede claro que la mayoría de los costos o gastos son controlables a uno u otro nivel de la organización, a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más controlables.
Cuando se habla del “comportamiento del costo” se hace referencia a la forma en que dicho costo reacciona frente a los cambios que se producen en el nivel de actividad de una empresa; este nivel puede ser el ritmo de la producción, el ritmo de la venta o el volumen del servicio.
Entender el comportamiento de los costos es útil para:
• Un análisis del punto de equilibrio.
• Para tomar decisiones especiales de corto plazo, tales como: fabricar o comprar, aceptar o rechazar un pedido especial, maximizar el uso de un recurso escaso, etc.
• Para evaluar el desempeño administrativo mediante el enfoque de la contribución marginal.
De acuerdo con su comportamiento los costos se clasifican en:
a. Costo variable: Aquel costo total que cambia o fluctúa en relación directa con una actividad o volumen dado, mientras que el costo unitario permanece constante dentro de un rango de tiempo y actividad dado.
Ejemplo de costos variables: materia prima con referencia al número de unidades producidas, comisiones de vendedores con relación al número de unidades vendidas, combustible con referencia al kilometraje.
Gráfica del costo variable
b. Costo fijo: Aquel costo que permanece constante dentro de un período determinado y un rango relevante de actividad. El costo unitario varía inversamente proporcional al cambio en el nivel de actividad. Más allá del rango relevante variarán los costos fijos. El costo fijo se puede incrementar por el aumento en la capacidad instalada; compra de maquinaria y equipo, por ejemplo, y puede disminuir al tener que tomar decisiones de control de costos por efectos de descensos permanentes en los niveles de actividad.
Ejemplos de costos y gastos fijos: sueldo del gerente de producción con referencia al número de unidades producidas, depreciación de las máquinas por línea recta con referencia al número de unidades producidas, el gasto de publicidad con relación al número de unidades vendidas.
Gráfica del costo fijo
El costo fijo tiene dos clasificaciones:
• El costo fijo discrecional: Aquel costo que es susceptible de ser modificado por decisiones directivas. Ejemplo: los arriendos, los salarios, los gastos de capacitación del personal, etc.
• El costo fijo comprometido: Aquel costo que no puede ser modificado por decisiones de directivos, pues obedece a decisiones tomadas en el pasado y a la estructura de la organización. Ejemplo: depreciaciones, amortizaciones, diferidos y agotamiento.
c. Costos mixtos o semivariables: Son aquellos costos que tienen un componente fijo y uno variable. Ejemplo: el mantenimiento; de la maquinaria, aunque no haya actividad siempre se incurre en un costo fijo de mantenimiento; los servicios públicos: agua, energía, gas, teléfono, aunque no se haga uso del servicio, por el hecho de tener la acometida, es necesario cancelar un cargo básico. La “parte fija” de un costo semivariable usualmente representa un cargo mínimo al fabricar determinado artículo o prestar un servicio; la “parte variable” es el costo cargado por usar realmente el servicio.
Para estudios de la relación ventas, costos y utilidad, puntos de equilibrio, puntos de cierre de plantas, nivel mínimo de ventas para lograr expectativas de rentabilidad, se requiere separar en este tipo de costo o gasto la porción fija y la porción variable, utilizando técnicas estadísticas de correlación entre una variable dependiente (el gasto o costo) y una variable independiente (el nivel de actividad)
Gráfica del costo semivariable
a. Costos relevantes: Son aquellos que se modifican frente a la toma de una decisión, son igualmente llamados Costos Diferenciales. Ejemplo: en el caso de un pedido especial, cuando existe capacidad ociosa los únicos costos que cambian, si se acepta el pedido, son: materia prima, empaque, fletes y energía, en tanto que la depreciación, por ejemplo, no sufre cambio alguno.
b. Costos irrelevantes: Por complemento entendemos los Costos Irrelevantes como aquellos que no se modifican frente a la toma de una decisión. Ejemplo: en el caso de un pedido especial sería irrelevante el costo de la mano de obra fija, la depreciación del edificio y los salarios de los directivos.
a. Costos desembolsables: Son aquellos que implican desembolsos de efectivo, que exigen un compromiso de pago en el futuro. Ejemplo: materia prima, alquileres, mano de obra, insumos.
b. Costos de oportunidad: Son aquellos en los que se incurre por tomar una decisión en lugar de otra. Así, por ejemplo, el costo en el que incurre el médico al no atender su consultorio por asistir a un curso de capacitación, es un costo de oportunidad. En esta decisión hay un costo que no implica salida de efectivo.
a. Costos diferenciales:costo incrementaldecremental