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Primera edición: julio de 2018

Versión ebook 2018

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Este libro se terminó de imprimir en el mes de julio de 2018, en los talleres gráficos de Gráfica Biblos S.A. dirección: Jr. Morococha 152, Surquillo, Lima, Perú.

DOI: http://dx.doi.org/10.19083/978-612-318-146-8

La publicación fue sometida al proceso de arbitraje o revisión de pares antes de su divulgación.

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El contenido de este libro es responsabilidad del autor y no refleja necesariamente la opinión de los editores.

ÍNDICE

Prólogo

Introducción

Declaración persona

Advertencias

Capítulo 1. Cómo son las crisis

Capítulo 2. Cómo enfrentar las crisis

Capítulo 3. Las crisis con culpa y mal manejadas

Caso 1. BP: Petróleo al mar

Caso 2. Costa Concordia: Tragedia en crucero

Caso 3. Lan Perú: Videos indignantes

Caso 4. United Airlines: Pasajero expulsado

Caso 5. Cadbury: Salmonela en chocolates

Caso 6. Braillard: Reclamo viralizado

Caso 7. Tiger Woods: Infidelidad en el golf

Caso 8. Lance Armstrong: Dopaje a pedales

Caso 9. Bill Clinton: Infidelidad presidencial

Caso 10. Kevin Spacey: Acoso sexual

Caso 11. United Airlines: Guitarra rota

Caso 12. Abercrombie & Fitch: Polos racistas

Caso 13. Wells Fargo: Empleados tramposos

Caso 14. Adventure Consultants: Everest

Caso 15. Richard Nixon: Watergate

Caso 16. Perrier: Agua sabor benceno

Capítulo 4. Las crisis sin culpa y mal manejadas

Caso 17. Arthur Andersen: Auditores del fraude

Caso 18. Gloria: Pura Vida

Caso 19. McDonald´s: McDifamación

Caso 20. Shell: Brent Spar

Caso 21. Ministerio de Salud: Sales rehidratantes

Caso 22. Uber: Hackeo encubierto

Caso 23. Wendy´s: Dedo al chili

Caso 24. Toyota: Accidentes acelerados

Capítulo 5. Las crisis sin culpa y bien manejadas

Caso 25. Johnson & Johnson: Tylenol

Caso 26. Mercedes-Benz: Moose test

Caso 27. Iglesia católica: El código Da Vinci

Caso 28. Taco Bell: Denuncia descarnada

Caso 29. San Fernando: Caral

Caso 30. Pepsi: Agujas enlatadas

Caso 31. Sony Pictures: La entrevista

Caso 32. Under Armour: Traje olímpico

Caso 33. Rudy Giuliani: 9/11

Caso 34. Chifa Asia: Carne de perro

Caso 35. Gobierno de Chile: Los 33

Capítulo 6. Las crisis con culpa y bien manejadas

Caso 36. Shell: Reservas infladas

Caso 37. Volkswagen: Emisiones ilegales

Caso 38. Southwest Airlines: Vuelo 1248

Caso 39. Juventus: Sobornos en el Calcio

Caso 40. Rey Juan Carlos I: Caza de elefantes

Caso 41. Siemens: Contacto en Crimea

Caso 42. Alan García: Petroaudios

Caso 43. Samsung: Príncipe corruptor

Caso 44. Liderman: Robo de equipaje

Caso 45. Uber: Fundador al retiro

Caso 46. Samsung: Celular explosivo

Caso 47. Virgin Galactic: Explosión de astronave

Caso 48. Dove: Transformación racial

Caso 49. Gitlab: Data eliminada

Caso 50. JetBlue: Tormenta en San Valentín

Ficha de evaluación personal

Referencias

¡Cuán grande bosque enciende un pequeño fuego!

Santiago 3:5

PRÓLOGO

El mundo no es el mismo que hace unos pocos años. Tampoco los negocios, y mucho menos la sociedad. Hay, claramente, una nueva sensibilidad de los ciudadanos basada en la abundante información de la que disponen y que rompe antiguas asimetrías, planteando nuevas exigencias a todo nivel. Por lo tanto, empresas y organizaciones tienen que adaptarse a las nuevas reglas de juego si quieren perdurar.

Martin Reeves y Johann Harnoss, expertos del Boston Consulting Group, han escrito un extraordinario artículo que revela la problemática actual, resumida en su título: “El negocio de los negocios ya no es solo negocios”. Hoy no basta con ser un eficiente y rentable productor de bienes y servicios. La sociedad demanda también un comportamiento íntegro y cabal a las personas y a las empresas. Y, además, se les solicita que vayan más allá del cumplimiento de la ley y se comprometan con una contribución decisiva a los problemas de la humanidad. Por lo que las empresas y organizaciones hoy deben estar a la altura de las nuevas exigencias si quieren perdurar.

De otro lado, en un mundo hiperconectado se requiere una velocidad de respuesta inmediata y más a nivel de esclarecimiento de algún evento que cuestiona la reputación o el buen nombre. Para dimensionar en su real perspectiva esta condición, es bueno recordar el caso Tylenol de Johnson & Johnson, que dio origen a la disciplina del manejo de crisis y que se estudia como paradigma de buena gestión en estas situaciones. La firma tuvo tres días para desarrollar su estrategia y su plan de respuesta. Hoy las organizaciones no tienen más de una hora para responder adecuadamente a una crisis si no quieren verse seriamente dañadas.

Es en este contexto que el presente libro cobra plena relevancia, y lo recomiendo como lectura obligada de cualquier directivo. De un lado, para conocer diversos casos de crisis y sus reacciones; y de otro, para estar prevenidos, ya que siempre esto es mejor que curar. El libro 50 autopsias de crisis inicia con un breve y completo marco referencial de las principales ideas del manejo de crisis, para que todos puedan aprovechar la lectura de la obra a cabalidad.

La idea central de este trabajo está en agrupar las diversas crisis en cuatro clases, según dos dimensiones. La primera es el origen de la crisis: por causa propia o externa; y la segunda dimensión la configura el tipo de respuesta —sea esta buena o mala— a ese evento repentino y amenazador. El autor nos ayuda a descubrir para cada uno de esos escenarios el tipo de respuesta adecuada o no, y la oportunidad en función de lo realizado para mitigar la crisis o, en su defecto, para agravarla. Por ello, el primer paso en esta situación, como hacen los buenos médicos, es realizar un acertado diagnóstico, de forma que podamos aplicar el remedio más conveniente. Vemos de una forma gráfica y contundente, a través de los 50 casos, historias de respuestas para que nosotros podamos reflexionar y conseguir un marco de referencia apropiado de acción.

Conozco, admiro y respeto al autor de este excelente trabajo. Nos une una profunda amistad de más de 15 años, cuando en la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas discutíamos la incorporación y la posterior enseñanza en los programas de administración y en los MBA de un curso especializado de manejo de crisis que prepare oportunamente a los directivos para afrontar estos desafíos que algún día se presentarán. Considero sin lugar a dudas a Paul Remy un experto internacional en el tema, que, con generosidad de su parte, nos quiere transmitir lo que a través de muchos años de arduo trabajo y consultoría ha aprendido. Desea que todos los que leamos el libro estemos mejor preparados.

Una idea se entiende mejor cuando ponemos un ejemplo, y en este libro tenemos 50 casos que abarcan un gran número de situaciones diversas. Como bien dice el refrán: es mejor escarmentar en cabeza ajena, no vaya a ser que perdamos la propia.

Felicito la elaboración de esta obra, la que considero un excelente complemento del trabajo previo del autor. Insisto en recomendar vivamente su lectura reflexiva, para que, sostenidos en sus aprendizajes, seamos capaces de sortear con éxito las tempestades que se presentarán, como un buen capitán que está debidamente capacitado.

Guillermo Quiroga Persivale

Director de la Escuela de Postgrado

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

INTRODUCCIÓN

En setiembre de 1982, siete personas fallecieron en la ciudad de Chicago con pocas horas de diferencia. La causa fue el envenenamiento con cianuro. Las primeras investigaciones policiales no lograban detectar un patrón común en este episodio: las víctimas no se conocían entre sí, no se frecuentaban, no eran parte de un grupo o de una comunidad y no existían signos de violencia en ninguna de ellas. Pensar en un suicidio colectivo estaba descartado. La prensa hablaba de un asesinato a control remoto en el área de Chicago.

Finalmente, pudo comprobarse que un criminal anónimo había reemplazado el contenido de algunas cápsulas de Tylenol, el antigripal estrella de Johnson & Johnson cuya venta no requería receta médica, con dosis de cianuro suficientes para matar un caballo. La adulteración se produjo en puntos de expendio al público tales como supermercados o estaciones de servicio. Todos los fallecidos habían ingerido el Tylenol adulterado momentos antes de dejar de existir.

Johnson & Johnson se vio de inmediato envuelto en una tormenta. Quedaba claro que podían defenderse de una acusación penal, pues no eran responsables de la adulteración ni tenían la capacidad de evitarla; sin embargo, su reputación y su marca podían dañarse por los hechos. Tal vez por ello, apenas enterados, no solo retiraron los anuncios televisivos de Tylenol, sino que también ofrecieron una recompensa de 100 mil dólares a quienquiera que diese información para arrestar y procesar al culpable. Pero fue el inmediato retiro de alrededor de 31 millones de envases del producto —un inédito recall a gran escala— y una megacampaña de antipublicidad (¡No consuma Tylenol!) lo que los salvó. Un año después, y contra todo pronóstico, la marca había recuperado su posición en el mercado y había incorporado la platina de seguridad en el envase que vemos hoy en todos los medicamentos.

Johnson & Johnson fue víctima de una grave crisis que no provocó. No la causó ningún empleado suyo, no incurrieron en una falla de proceso, no tenían modo de prever la acción criminal, no estaban en posición de supervisar que los frascos no fuesen adulterados en los miles de puntos de expendio al público. No tenían la culpa, pero sí una gran crisis al frente. Lograron salir adelante gracias a una reacción rápida y decidida destinada a proteger a los consumidores a toda costa, sin importar cuánto dinero se perdiera en el camino. Al menos así lo percibió la ciudadanía, quienes los recompensaron manteniéndoles la confianza.

Se trató de una crisis que podríamos denominar “sin culpa, pero bien manejada”, de la que salieron airosos.

Pensemos en otro caso. Shell tuvo que encarar una situación extremadamente difícil en el año 2004, cuando un ejecutivo declaró públicamente que estaba harto de mentir respecto del nivel de reservas de gas y de petróleo que la empresa formalmente declaraba. Indicó que Shell había inflado las cifras exagerada y arbitrariamente para aparentar mayor solidez y atraer más inversionistas, y agregó que el presidente de la compañía había impuesto un “manto de silencio” para ocultar el hecho.

La noticia provocó una inmediata corrida de inversionistas, con la consiguiente caída del precio de la acción, el corte del crédito de proveedores, una serie de amenazas regulatorias y el decaimiento del clima laboral. En pocos días, Shell despidió al presidente y a varios gerentes de primer nivel y designó un equipo de reemplazo no comprometido con la gestión anterior. Su primera declaración fue reconocer el problema, precisando que las reservas no estaban infladas en 20%, ¡sino en 22%! Expresaron indignación y pesar por el hecho, mostraron arrepentimiento y prometieron pagar la multa que la autoridad les impondría, sea cual fuere el monto. Además, anunciaron la puesta en marcha de un robusto sistema de gobierno corporativo para evitar situaciones similares en el futuro.

Su respuesta les permitió sobrevivir a la conmoción y mantener la confianza de los inversionistas y de los grupos de interés. A diferencia del caso de Johnson & Johnson, esta es una crisis con absoluta culpa. Inflar reservas configura fraude. Es un acto totalmente ilegal, voluntario, interno y secreto. No hay escapatoria: la responsabilidad es total. Sin embargo, salieron vivos —golpeados pero vivos, al fin— gracias al manejo, también rápido y decidido.

El producto lácteo Pura Vida de la empresa Gloria se vio envuelto en acusaciones de publicidad engañosa, al ser acusado de no ser 100% leche de vaca. La lata contenía una proporción mayoritaria de leche, y el resto estaba constituido por una serie de componentes necesarios para enriquecerla y estabilizarla. Fórmula, contenido, etiqueta indicando la composición exacta y la ilustración de una vaquita, etcétera. Todo estaba debidamente autorizado por las entidades públicas correspondientes. No obstante, alguien protestó, pues la imagen de la vaca inducía a error al consumidor, que podría creer que el producto era 100% leche. Si esta es 99% leche y tiene 1% de otra cosa, la vaca no puede aparecer en la etiqueta. Punto.

Gloria subestimó el reclamo por no tener validez técnica. Su reacción fue “tenemos los permisos, ¿cuál es el problema?”. Las redes sociales interpretaron la respuesta como desdeñosa y prácticamente incendiaron la marca con toda clase de acusaciones, mientras la prensa le dedicaba primeras planas por semanas. La empresa fue obligada a un recall masivo, los registros sanitarios les fueron retirados, les impusieron multas, prohibieron la autorización de importar leche en polvo (un insumo clave para sus procesos), fueron denunciados penalmente y rodaron cabezas.

Pero lo peor quizá estaba por venir: un grupo de productores lecheros interesados en comercializar su propia leche pura presionaron en busca de una ley que ordene que solo la leche 100% de vaca, a la que no se le ha reemplazado ni una gota de su composición natural, puede denominarse leche. Una mínima alteración obliga a denominarla de cualquier manera (producto lácteo enriquecido, fórmula láctea estabilizada o como sea) menos leche, de modo que ninguna presentación actual de Gloria podría llamarse leche.

Cuando se pasa por un revolcón reputacional, las defensas bajan y uno queda vulnerable a ataques —legítimos o mercantilistas—, que se concretan a través de cambios regulatorios. Todo lo que suene a sanción o a regulación correctiva será percibido como justo y necesario por la opinión pública, que lo aplaudirá con entusiasmo. Justamente allí vendría el impacto más serio de esta crisis, pues esta fue una crisis distinta: Gloria no incumplió ninguna disposición normativa y se defendió instintiva y enérgicamente desde un enfoque legal, señalando que las etiquetas estaban debidamente autorizadas y que lo que menos pasaba por sus cabezas era engañar al consumidor.

La respuesta fue completamente ineficaz, porque el problema estaba más en la órbita psicológica que en la legal. Más en aquello que los alemanes llaman schadenfreude, ese beneplácito que sentimos por la mala fortuna del otro. Una especie de reverso del universal y primario sentimiento de la envidia, en que sentimos pesar por el éxito ajeno y que está presente en todas las mitologías, desde la griega, la maya-quiché del Popol Vuh y la inca, con los desencuentros entre los hermanos Ayar. Ello explica los elevados ratings de los programas de realities de la televisión, donde se exhiben las penurias reales o ficticias de nuestros semejantes.

De allí que una respuesta más sintonizada pasaba por tomar con calma la crítica, mostrar interés y preocupación por ella con una aproximación con más empatía y menos rechazo, de modo que se canalice la indignación a un terreno más controlable. Al final, incluso sin ser consciente de ello, la sociedad quiere ver cómo una empresa grande y poderosa acusa recibo del golpe, muestra algo de humildad y reconoce su vulnerabilidad ante la empoderada sociedad del mouse, cautivada por la melodía de algún flautista de Hamelin.

Le pasó lo mismo a la exponencialmente más grande Mercedes-Benz, quien tuvo que tomar una actitud más contemporizadora —acomodarse al gusto o dictamen ajeno por algún respeto o fin particular— cuando, en 1997, su promisorio lanzamiento del modelo Clase A 1997 se le vino abajo porque un par de periodistas se volcaron en una prueba no estandarizada y provocaron una masiva sospecha de que el auto era inseguro. No existían en ese entonces redes sociales, solo fue prensa y propagación boca a boca. De modo que no es cuestión de ser grande o valiente: es cuestión de comprender la naturaleza de la amenaza y de alinear estrategia con ejecución para proteger reputación y marca. Pura Vida revela un caso de crisis sin culpa y mal manejada.

Tiger Woods, el más talentoso golfista profesional de los últimos tiempos, fue descubierto manteniendo relaciones sentimentales simultáneas con más de media docena de damas, evidentemente a espaldas de su familia. Woods no negó la acusación, sino que esgrimió en su defensa que sufría un síndrome de adicción sexual —acreditado por el respectivo certificado médico—, lo que lo hacía más bien víctima de un trastorno, no un villano. Por cierto, ni su familia ni sus fans le creyeron, como tampoco sus auspiciadores. La marca personal de Woods se vio terriblemente empañada, para no recuperarse nunca más. Sin duda, esta es una crisis con culpa y mal manejada.

Estos cuatro casos grafican que el desenlace final, sea positivo o negativo para el protagonista, no está determinado por la existencia o inexistencia de culpa, sino por el manejo que se le da al problema. Vemos así que hay villanos que salen bien o mal librados. Igualmente, existen inocentes que se salvan de la hoguera y otros que van directo a ella. Todo como consecuencia del manejo en sí.

¿No era entonces que siempre los villanos mueren y los inocentes se salvan? Pues no. La realidad enseña —y adelanto que es el objetivo de este libro— que conviene tomar distancia del paradigma de la resignación y de la falsa esperanza. Si hay culpa, no necesariamente habrá que conformarse con sucumbir a ella. Del mismo modo, si no hay culpa, no hay que confiarse en que la verdad se encargará de dejarnos indemnes. El Evangelio de San Juan afirma que la verdad te hará libre, aunque, con el debido respeto, me permitiría añadir: debes encargarte con toda la energía posible de que se vea así. Lo cierto es que el desenlace no está determinado por la culpa, sino por el manejo. Un buen manejo salva, se tenga culpa o no. De la misma manera, un mal manejo condena, sea uno culpable o no.

Extrapolando crisis con salud, no es difícil detectar las analogías. Las abuelas nos repetían que el remedio mata más que la enfermedad. Molière señalaba con acidez que casi todos los hombres mueren de sus medicinas, no de sus enfermedades. Alberto Magno, maestro de santo Tomás de Aquino, decía que moría debido a la ayuda de demasiados médicos. Voltaire redondeaba subrayando que los doctores son hombres que prescriben medicinas que conocen poco y curan enfermedades que conocen menos en seres humanos de los que nada saben. Y, para brindar una cuota de tecnicismo, un estudio reciente del Johns Hopkins University, publicado en el BJM —el ex British Medical Journal¹—, comprobó que la tercera causa de muerte en los Estados Unidos era la mala práctica médica. En otras palabras, la muerte no es producida mayoritariamente por la enfermedad, sino por el tratamiento erróneo que se le brinda.

Exactamente lo mismo ocurre con las crisis en empresas y organizaciones. El daño grave en reputación, márgenes, cuota de mercado y preferencia de consumidores, y hasta a veces la extinción, no es necesariamente producto de la causa que origina la situación, sino de la equivocada comprensión del problema y de la estrategia de contención y comunicación por la que se opta.

Espero que este libro le permita reconfigurar su enfoque sobre las crisis y le ayude a tomarlas como eventos duros y serios, pero no terminales. La probabilidad de hacerlos terminales —o de dejar tan averiada la empresa que nunca será la de antes— está más que nada en el modo como se aborde el problema. Lo que haga o deje de hacer, lo que diga o no diga, hará de ese evento una circunstancia de la que saldrá relativamente bien librado o, por el contrario, una pesadilla extendida con un peor despertar. Que la gripe siga su curso controlado y decaiga luego de su evolución natural, evitando que pase a pulmonía.

Los dos capítulos iniciales de este libro cubren resumidamente la naturaleza de las crisis y cómo enfrentarlas (mi libro Manejo de crisis abunda en ello). Los siguientes capítulos muestran los 50 casos de crisis, empezando por aquellas en que se tuvo la culpa y se manejaron mal. De ellos aprendemos lo que no hay que hacer, pues se cometió el doble error de generar el problema y de reaccionar confusamente ante él. Les siguen los casos de crisis sin culpa mal manejados, aquellos inocentes que se vieron acusados de un pecado que no cometieron y que no lograron persuadir a su audiencia de que no eran culpables. De ellos también aprendemos lo que no hay que hacer. Luego vienen los casos sin culpa bien manejados, aquel grupo que, a diferencia del anterior, logró convencer de su inocencia. Hay que aprender de ellos, pero, finalmente, los maestros son aquellos que manejaron bien la crisis y salieron bien librados de ella habiendo tenido culpa y responsabilidad en crearla.

Este trabajo constituye la extensión natural de mi libro Manejo de crisis. ¿Qué hacer cuando todo está en contra nuestra?, que publiqué en primera edición el año 2013 con el gentil auspicio del Fondo Editorial de la UPC, y en segunda edición (bastante aumentada respecto de la primera) en 2015. No es indispensable leerlo previamente para entender el presente trabajo. Este lo ubicará expeditivamente para comprender la naturaleza de las crisis, sus fases y ventanas de intervención, el modo como ha de configurar su organización para responder rápida y adecuadamente. Pero, si lo leyó, expandirá su comprensión a un nivel que, espero, lo convenza de que las crisis son más consecuencia del manejo que se les da que del evento que las origina. No estoy seguro de persuadirlo de ello, pero le convendría que lo tuviese por cierto.

Debo agradecer a Maurizzio Zamudio, un joven y talentoso profesional con una sólida formación internacional en historia y en ciencias políticas, en la que se apoya para una comprensión inteligente e innovadora de las crisis, y que ha colaborado decididamente para hacer realidad este trabajo. Estoy seguro de que tendremos en breve un muy calificado experto en la materia. Lo mismo a Carlos Leguía, fino y hábil ilustrador de las imágenes que acompañan cada caso y que les dan un aire más sosegado y menos dramático del que sin duda, en su momento, tuvieron.

Y, final y fundamentalmente, debo una vez más agradecer profundamente al Fondo Editorial de la UPC por animarse a publicar este trabajo. Es realmente estimulante la apertura y el interés que asumen cuando uno les trae el primer manuscrito, en clara evidencia de cómo la esperanza vence a la experiencia.

DECLARACIÓN PERSONAL

Creo ser testigo de muchas crisis, artífice de algunas, víctima de otras, consejero en varias y curioso de todas. Confieso que resultan siendo demasiado complejas para comprenderlas cabalmente, pero demasiado fascinantes como para no compartir lo aprendido.

Haciendo de las crisis mi trabajo, aquello a lo que me dedico profesional y exclusivamente desde más de diez años, he descubierto que dentro de su enorme diversidad se revelan fases y patrones claramente marcados, sesgos y desviaciones recurrentes, errores clásicos, duros dilemas y oportunidades escondidas, y ante todo ello respondemos con parálisis o ímpetu, error o acierto, o con toda la gama intermedia.

Lo comprobamos a diario cuando juzgamos cómo tal o cuál manejó sus crisis. Situados cómodamente lejos de la angustia y presión que estas naturalmente generan, somos capaces de observar el problema con claridad y compasión. Su origen, tendencia y desenlace se nos revelan casi desde el principio. Pero esa capacidad la perdemos cuando las sufrimos en carne propia. Cuando nos aturde la confusión, la amenaza de escalada, la agresiva dinámica mediática. Advertimos con claridad cómo los demás yerran, tanto como los demás lo advierten en nosotros cuando nos toca el turno.

También somos buenos generales después de la batalla. El desenlace ordena la errática sucesión de hechos ocurridos y les da la coherencia. Al final de la novela y al revelarse el rostro misterioso del asesino, exclamamos que lo sabíamos desde un principio.

De ese modo, terminamos siendo buenos para las crisis ajenas pero no para las propias, así como buenos para las pasadas pero no para las futuras. El reto es ser bueno para las propias crisis futuras.

Cuando se estudian los casos de crisis, se analizan sus causas y procesos, y los modos como fueron enfrentadas, acertados o no, se aprende de ellas. Si el aprendizaje es compartido, creo que en algo se contribuye a que las personas, las organizaciones y la sociedad sean capaces de proteger el valor que con esfuerzo han creado cuando se enfrenten a una circunstancia dura y difícil.

Compartirlo con quienes no tuvieron esas experiencias, o las tuvieron pero no aprendieron, o aprendieron pero no desaprendieron. Si hubiera alguna, esa es mi misión. Hasta donde mis competencias, el espacio y el tiempo me lo permitan.

ADVERTENCIAS

Criterios para elegir los cincuenta casos

Varios aspectos han sido considerados para seleccionar los casos expuestos. Entre los más relevantes estuvieron el nivel de visibilidad, sea por la magnitud del problema o por el peso del protagonista; el impacto; el modo en que se presentó la crisis y cómo fue manejada; la variedad casuística; la distribución geográfica, incluyendo evidentemente casos peruanos; la necesidad de que el episodio esté cerrado y concluido; y, finalmente, que abarque situaciones de empresas, Gobiernos, instituciones, personas y hasta reyes.

Criterios para determinar cuándo es con culpa y cuándo sin ella

Los criterios para determinar el con culpa/sin culpa y el mal manejo/buen manejo no son sencillos de definir, y dan espacio a mucha subjetividad. Dado que es en función de ellos que se estructura este libro, es imprescindible explicitarlos con claridad. Espero que mis lectores coincidan con dichos criterios y, si en su opinión transito desalineado de carril, confío en que me sepan disculpar y me concedan el beneficio de que, por lo menos, di aviso previo con la luz direccional.

El criterio para determinar la calificación de “con culpa” refiere fundamentalmente a si la causa u origen de la crisis proviene de una acción, omisión o responsabilidad de naturaleza legal por parte del protagonista. Si de manera culposa, negligente o dolosa, sea por acción u omisión, se engañó al consumidor, se mintió a los inversionistas, se provocó un accidente, se fraguaron documentos, se espió a la competencia, se toleró presencia de patógenos en alimentos, se incurrió en dopaje, se cometió adulterio, se adulteraron vehículos, se pagaron prebendas, se maltrató a clientes, se abusó de una regulación, se acosó sexualmente o se discriminó a alguien, o el servicio colapsó… todo eso califica “con culpa” para efectos de este trabajo. Muy probablemente, el resultado en la corte pueda haber ratificado dicha culpabilidad, aunque es también posible que no la encuentre, más debido a cuestiones procesales como prescripciones o invalidez o insuficiencia de las pruebas presentadas.

Inversamente, la calificación de “sin culpa” obedece principalmente a la inexistencia de un nexo causal entre la acción u omisión del protagonista con el daño causado, o porque no se incurrió en ningún incumplimiento de norma legal o regulación alguna, la acción cuestionada estaba legalmente admitida, la causa de la crisis fue resultado directo o indirecto de la acción de un tercero, o más bien se fue víctima de extorsión, sabotaje, amenaza, de un ataque mediático malintencionado, de activismo dirigido... o hasta de la mala suerte. Pero legalmente no existió responsabilidad jurídica del protagonista, más allá de que la opinión pública —y sobre todo las redes sociales— estén convencidas de lo contrario.

Criterios para determinar cuándo es buen o mal manejo

De otro lado, el criterio para calificar “buen manejo” está basado, esencialmente, en que al final de la crisis el protagonista de la misma salió vivo. Ciertamente herido y magullado, pero vivo y en modo recuperable. En ese sentido, más allá de encajar un bajón importante del valor de la acción, un decaimiento de las ventas, una disminución de la cuota de mercado, un impacto financiero significativo, la salida estrepitosa de funcionarios, el pedido público de disculpas, el pago de una buena multa o un recall masivo de producto, si se pudo salir rápidamente de la crisis acortando la extensión del daño y pasando del trance de la exposición negativa a la fase de recuperación y recomposición de la reputación… ello califica como un buen manejo. Evidentemente, quien convirtió una crisis en una oportunidad ha hecho hasta más que un buen manejo.

Todo este daño es comparativamente menor cuando la crisis es mal manejada y la marca queda destrozada, la organización extinguida, la participación del mercado irrecuperable, el retorno de los inversionistas iluso, o el cambio regulatorio provocado por la crisis deforma o impide desarrollar el modelo de negocio tal como se venía haciendo o la competencia aprovecha la grieta para colar un fuerte ataque con armas limpias o turbias.

Estructura para cada caso y fuentes

Todos los casos siguen la misma estructura: quién fue la empresa, persona u organización protagonista, qué pasó, cómo se manejó, cuáles fueron las consecuencias y cuáles las lecciones aprendidas. La extensión de cada uno varía; es breve cuando los hechos son puntuales, no se hace necesario abundar en mayores detalles y el análisis es claramente explicable. Es larga cuando exige profundizar sus antecedentes y detallar el contexto, describir las múltiples consecuencias, deshojar y ahondar en las enseñanzas que trae. De todos modos, he buscado privilegiar la economía del lenguaje en aras de ir a los aspectos sustantivos.

Toda la información de los hechos es pública

La explicación de cada uno de los cincuenta casos está basada en información total y estrictamente pública. Nada proviene de algún dato confidencial o de acceso restringido que no haya sido dado a conocer masivamente por medios de comunicación, revistas especializadas o fuentes abiertas, tal como lo acreditan las referencias al final del libro.

Es necesario reconocer que existe una pertinente discusión sobre la diferencia entre la historia (cómo realmente ocurrieron los hechos) y la historiografía (el estudio y la crítica de cómo se escribió esta), y que muchas veces hay una enorme distancia entre ambas. Para quien es curioso de la historia de nuestro país, y en particular de la conquista española y de la trama de Pizarro y Atahualpa, frente a frente en Cajamarca, es realmente difícil comprender, cabalmente, la complejidad de tal episodio. En parte porque las fuentes provienen de los cronistas, cada uno de ellos incorporando su propia subjetividad al narrar lo que le contaron, vio o quiso ver.

En su magnífica obra Los cronistas del Perú (1528-1650), don Raúl Porras Barrenechea daba cuenta individual de los más de cuarenta cronistas que escribieron las fuentes sobre las cuales se construyó nuestra historia desde la llegada de Pizarro a las costas de Tumbes hasta después del transformador virrey Toledo. De dónde venía cada cronista, qué buscaba, a quién servía, a quién detestaba, cuándo lo escribió y para qué. Cada crónica está teñida de esta carga, lo mismo que hoy a un reportero lo induce su propia perspectiva o la de su editor.

Sea como fuere, lo que deseo transmitir es que quizá los hechos mostrados en cada caso no se ajusten perfectamente a la realidad, al provenir estos de fuentes secundarias, es decir, de lo que se escribió respecto de los hechos. Sin embargo, aun con ese rango de distorsión —que confío no será mucho—, son buenas historias. Los italianos ya resolvieron estos dilemas con su se non è vero, ma ben trovato, algo así como “no es verdad, pero está bien hecho”.

Cabe señalar finalmente que, respecto de las referencias, cuando los hechos que describen el caso fueron homogénea y uniformemente cubiertos por la prensa, fueron suficientes pocas fuentes de información; cuando los datos estuvieron dispersos o fueron ambiguos, se hizo necesario acceder a un mayor número.

El libro no se basa en una disciplina metodológica específica

Existen crisis corporativas, políticas, económicas, sociales, climáticas, existenciales, familiares, laborales. La lista puede ser tan larga como la de las disciplinas metodológicas —o las ciencias— desde las cuales se pretende abordarlas. En realidad, las crisis deben enfrentarse desde una variedad de perspectivas, desde las psicológicas, sociológicas y comunicacionales hasta las económicas, las políticas y las de respuesta a desastres.

No es el fuerte de este libro ofrecer un marco teórico robusto sólido que rigurosamente defina cuál es el objeto de observación, qué herramientas metodológicas se aplicarán y qué hallazgos comprobados podemos extraer. Más aún, no he logrado comprobar que exista una teoría general de las crisis. Como se verá más adelante, la investigación abunda más en la casuística, en el análisis de hechos y casos concretos para, a partir de allí, obtener enseñanzas útiles. Es en esta línea que el libro se orienta, escrito con un afán definitivamente más utilitario que académico.

El análisis y la apreciación de cada caso es elaboración exclusivamente propia

Así como toda la información sobre antecedentes, problema, manejo y consecuencias de cada caso viene de fuentes públicas, toda la parte de apreciación —concretamente, la sección de qué lecciones obtenemos— es desarrollo propio, para bien, regular o mal. Solo en un caso me he permitido apoyarme en un análisis externo: en el de Mercedes-Benz y el Clase A, sobre la base de los comentarios de Daniel Diermeier, quien revela sin duda una capacidad absolutamente mayor de análisis. Verá la diferencia cuando llegue a ese caso.

Aproveche la parada técnica y evalúese usted mismo

Ciertamente, el aspecto de apreciación y análisis de cada caso da mucho espacio para la reflexión individual y el autoaprendizaje. A fin de estimularlo, para cada caso se insertan dos paradas técnicas: una en la parte de cómo se manejó el problema y la otra en la de qué lecciones obtenemos.

La primera está pensada para que, momentáneamente, detenga su lectura y piense cuál podría haber sido su propia estrategia de acción ante los hechos expuestos. No le tomará más de un minuto. Recién allí, pase a la parte de cómo se manejó el caso. Si su estrategia personal coincide con la del caso y está en el cuadrante de bien manejado, felicitaciones: usted tiene madera para este negocio. Si, por el contrario, su estrategia es idéntica a la del caso y está en el cuadrante de mal manejo... aléjese de las crisis.

Puede utilizar la sección final del libro al libro para puntuar su propio desempeño y evaluar su potencial de manejo de crisis. Si obtuvo una alta evaluación general, necesito su tarjeta. Si obtuvo una baja, dígame dónde puedo dejarle la mía.

La otra parada técnica está en la parte de lecciones aprendidas. Creo que a muchos nos pasa. Como tengo cierta afición a la historia, al arte, y he gastado pestañas y suelas leyendo libros y visitando museos, en algún momento he sentido poseer cierta capacidad apreciativa y hasta crítica. Efecto, impacto, halo, composición, luz, perspectiva, escorzo, color, trazo, brillo, atmósfera, claroscuro, veladura, textura, transparencia, escuela, influencia, la vida del artista en su tiempo y espacio y mil factores brotan de la pintura ante mí y trato de expresar en lenguaje experto lo que percibo. En mis propias palabras, jerarquía y secuencia. Luego escucho la audioguía y compruebo si hay mucha, poca o ninguna coincidencia. Si detecto un asomo del Bosco en un Dalí o un Braque en un Picasso tiene sentido, pero si encuentro la impronta de Caravaggio en un Pollock…, pues tendré que repasar mis lecturas y abandonar mis afanes de crítico de arte.

CAPÍTULO 1

Cómo son las crisis

“Houston, tenemos un problema”

Jim Lovell, comandante de la nave espacial Apolo 13 instantes después de sentirse un estallido y aparecer una serie de advertencias de peligro en el tablero de mando.

DOI: http://dx.doi.org/10.19083/978-612-318-146-8_1

Intensas, destructivas y caóticas

El término crisis tiene una connotación disruptiva y extremadamente negativa. No es una situación que ningún director o gerente esté deseando o buscando, pero es muy probable que en algún momento se le cruzará en el camino. Accidentes fatales, desastres ecológicos, contaminación de alimentos, interrupción de servicios, colapsos logísticos, ataques informáticos, imputaciones maliciosas, protestas ciudadanas, conflictos sociales, prensa negativa, redes sociales críticas, amenazas regulatorias, empleados hostiles, procesos judiciales notorios o escándalos mediáticos vinculados a la vida personal de los propios ejecutivos son solo algunas de las formas en que una crisis puede aparecer.

El efecto destructivo de estos eventos y de la intensidad y velocidad con que capturan el interés de la opinión pública es exponencial. Múltiples voces claman sanciones, las redes sociales viralizan la comunicación negativa y se combinan con los medios de comunicación, que movilizan represalias, boicots, devoluciones, reparaciones, indemnizaciones, retiro de productos, suspensiones o ceses de operación, disculpas públicas, garantías, cambios regulatorios, etcétera. También pueden pedir la destitución inmediata de los ejecutivos involucrados, lo cual termina muchas veces con la salida de los directivos de la organización.

Como consecuencia de ellas los márgenes financieros, la posición en el mercado, la moral de los empleados, la lealtad de los clientes, el flujo de suministro y crédito de proveedores, la validez de permisos y licencias, el valor de la acción y muchas veces la propia continuidad de las unidades de negocio son afectados rápida y dramáticamente. Y, fundamentalmente, la reputación —ese activo intangible que tantos años costó construir y que sostiene a todos los demás activos— se evapora. Es decir, una crisis puede afectar a todo el negocio en su conjunto. Viene a matar y viene decidida.

En un momento determinado, las crisis pareciera que tuvieran vida propia, y se intensifican en un proceso hasta independiente de la causa inicial. Si nada la detiene, la enfermedad se agravará, la inundación provocará una epidemia y una escalada mediática acabará con el cierre de la empresa. Es más, el punto de clímax de una crisis, lejos de decaer, puede convertirse en el punto de partida de una crisis superior, pasando rápidamente de una categoría a otra. Como pasar de gripe a pulmonía. Y cuando se está en pulmonía toda la medicación contra la gripe se hace ineficaz. Al igual que cuando una operación minera enfrenta una oposición social: toda la argumentación técnica en materia ambiental es ineficaz ante una posición frontal expresada en “agro sí, mina no”.

Todo es impredecible, incierto, abrumador, confuso y peligroso. Es imposible anticipar cómo acabará todo, cuál será el desenlace y cuándo se revelará. Regida la crisis muchas veces más por el caos que por lo previsible, evoluciona sin lógica, arbitrariamente y en muchas ocasiones de manera injusta, atrayendo incluso factores sin conexión en su poderoso campo gravitacional, y disparando en la sociedad reacciones emocionales en las que la razón poco puede hacer.

En ese marco, una respuesta aparentemente correcta y bienintencionada puede ser hasta contraproducente. En el año 2002, Abercrombie & Fitch lanzó una línea de polos con estampados de estereotipos de personas de raza asiática. Las protestas no se hicieron esperar y la empresa intentó controlar la crisis declarando que “personalmente, pensamos que a los asiáticos les encantarían estos polos”. Eso fue leña directo al fuego. Lo contrario ocurrió en 1994, cuando Texaco fue acusada de racismo por empleados afroamericanos. En esa oportunidad, el principal directivo de la empresa ofreció una disculpa pública y suspendió a los ejecutivos responsables de haber lanzado comentarios racistas. La estrategia brindó resultados favorables y la crisis amainó tan rápido como surgió.

Etiquetas

El modo en que la opinión pública se forma es ciencia compleja, pues proviene de una combinación de creencias, temores, posiciones, presunciones, prejuicios, intereses, experiencias, expectativas, coaliciones, estados de ánimo colectivos, coyuntura puntual, nivel de cobertura mediática y posicionamiento de líderes de opinión, entre otros.

El punto es que la sociedad reacciona y toma firme partido en pocas horas, quedando marcada la organización por un estigma prácticamente indeleble, por una etiqueta. La más frecuente, y que se asigna por default, es la etiqueta de villano. Con ella, la empresa personifica la maldad, la codicia, la inmoralidad, el abuso, el cinismo y la indiferencia. Sus directivos además encarnan toda esta carga negativa, lo que afecta sus perfiles profesionales y personales. El carácter de villano se incrementa exponencialmente cuando la inconducta ha sido permanente y clandestina, o cuando se reincide en ella luego de una primera detección, o cuando se niega a pesar de todas las evidencias. Sin embargo, la villanía se atempera cuando se muestra arrepentimiento. Algo de lástima produce una contrición sincera y oportuna.

Un ejemplo de la etiqueta de villano es el caso que involucró a Cadbury en 2006. En esa ocasión, trazas de salmonela fueron encontradas en los ingredientes base de sus productos, cuando el nivel sanitario aceptable es cero. La empresa decidió seguir adelante con su comercialización, pues consideraba que no constituía realmente un riesgo para los consumidores. La situación se hizo pública y Cadbury fue severamente cuestionada por la opinión pública y por los reguladores: perdió 30 millones de libras esterlinas en recalls y debió cerrar temporalmente once plantas.

Otra etiqueta es la de víctima. Ejemplos claros de esta son el derribo de un avión de Malaysia Airlines o los ataques terroristas en Barcelona o Niza. No obstante, aun en esos casos la aerolínea o las autoridades de las respectivas ciudades deben responder activamente en el soporte de los deudos y las investigaciones; si no, serán tachadas de víctimas indiferentes, algo que fácilmente puede llevar a la villanía. De modo que las etiquetas de víctima no se fijan sólidamente; es necesario asegurarlas bien.

La última etiqueta es la de héroe. Esta se da, por ejemplo, en eventos de intenso dramatismo social, en que, sin corresponder legalmente, se asume un protagonismo en aras de proteger a los afectados. Disponer vuelos gratuitos a los damnificados por El Niño costero recibió un gran aplauso social. Por el contrario, mantener las tarifas durante ese periodo fue muy mal visto. Más aún si estas subieron en vez de bajar. No importó la excusa de que el sistema computarizado de reservas lo generaba en automático, o si el incremento solo se mantuvo por pocos minutos. Es el hecho, decimos.

Otro ejemplo de héroe es el caso de Rudolph Giuliani, alcalde de Nueva York, durante el ataque a las Torres Gemelas en setiembre del año 2001. En los meses antes del ataque, Giuliani no gozaba de mucha aceptación popular. Además, el alcalde estaba siendo víctima de algunos escándalos personales no relacionados con la política. Sin embargo, su liderazgo y manejo del dramático suceso fue ampliamente reconocido, al extremo de ser designado Persona del Año por la revista Time.

Un caso interesante de las tres etiquetas en secuencia es el de la avícola San Fernando. Poco después de adquirir unos lotes en la zona de Supe, se le acusó de haberlo hecho sobre patrimonio histórico asociado a la zona Era de Pando del Complejo Arqueológico de Caral. Con la etiqueta de villano en camino, la empresa explicó que habían comprado de buena fe y desconociendo la caracterización de patrimonio histórico, lo cual los colocaba más bien como víctimas de un acto de ocultamiento de los vendedores. Aun así, la empresa no dudó en acercarse a las autoridades y ofrecerse a donar la porción correspondiente, posicionándose a favor de la conservación del patrimonio arqueológico. La donación del terreno vino, además, acompañada de su contribución a un proyecto de desarrollo de la población local, para terminar siendo el héroe que sacrifica su inversión para contribuir al valor histórico de la zona.

Estaban en el radar

Curiosamente, muchas crisis son conocidas por la organización desde antes de que estallen. Quizá no sea posible anticipar qué día se producirá, cómo se presentará o qué factor la desencadenará, pero lo cierto es que en muchos estudios poscrisis es posible detectar tres factores precursores.

Primeramente, no se reconoció el problema. Esto puede deberse a que la alta dirección no fue informada o a que permaneció indiferente ante el surgimiento de una amenaza o de un problema. Por otro lado, no hubo priorización. Se reconoció la amenaza, pero no se le consideró lo suficientemente seria como para prestarle atención. Finalmente, la amenaza fue reconocida pero no se actuó frente a ella, no se tomaron decisiones o, si se hizo, no se implementaron. Tal vez se respondió parcialmente o bajo supuestos o apreciaciones incorrectas. Quizá incluso se quedó sin responsable interno específico, y recayó la culpa de manera diluida entre varias áreas.

Mientras más demoremos, peor se pondrá

Las crisis tienen patrones claramente marcados. Existe una etapa silente en la que la crisis ya está gestada, pero no muestra síntomas; una etapa expansiva de escalada, durante la cual muestra su real impacto y daño; y una etapa de descenso, en que el daño decae hasta desaparecer.

Lo curioso, paradójico, complejo, pero finalmente sistémico —pues está presente en todas las crisis— es que la capacidad de control sigue una línea claramente inversa a su intensidad. Es mucho lo que se puede hacer en la etapa previa a la aparición de la crisis, pero, a medida que esta va aumentando, la posibilidad para controlarla disminuye sensiblemente. De allí que es en el peor momento de la crisis cuando menos se puede hacer algo. Luego, a medida que el impacto se va disipando, se recupera progresivamente la capacidad de manejo y control.

Es posible identificar diversas ventanas de intervención que operan en cada fase de una crisis. Aun cuando muchas veces las líneas divisorias son difusas, es clave tener clara conciencia de en qué etapa se encuentra cada crisis, para abordarla adecuadamente.

La prevención. Es la identificación temprana de los riesgos cuya ocurrencia puede impedirse. Incluye el despliegue de controles que eviten o reduzcan significativamente su probabilidad.

La preparación. Es la adaptación anticipada a un evento negativo cuya ocurrencia no puede evitarse, pero cuyo impacto, si se actúa con anticipación, puede ser reducido significativamente. Tanto la prevención como la preparación se integran bajo el concepto de gestión de riesgos.

La identificación. Es la comprensión de las características que presenta una crisis que acaba de estallar, y la visualización de las consecuencias que generará en el corto y el mediano plazo. Una identificación parcial, imprecisa o errada acarrea una acción de contención ineficaz.

La contención