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Manual básico
de Dirección escolar

DIRIGIR ES
UN ARTE Y UNA CIENCIA

José Manuel Mañú Noain

NARCEA, S. A. DE EDICIONES
MADRID

Índice

INTRODUCCIÓN

1. ELEMENTOS ESENCIALES EN UN CENTRO O INSTITUCIÓN EDUCATIVA

1. El ideario

2. El Proyecto Educativo

3. Diseño curricular Base y Proyecto Curricular de Centro

4. Los objetivos por niveles o etapas

5. Los objetivos de los profesores

6. Una historia

Ejercicio de Autoevaluación

2. ÁREAS DE ACTIVIDAD

1. Las áreas de actividad y el mínimo normativo

2. Los Departamentos docentes

3. La normativa de la convivencia

4. El desarrollo de las virtudes humanas como tarea educativa

5. La orientación personal y el sistema de tutoría

6. Una historia

Ejercicio de Autoevaluación

3. LA ORGANIZACIÓN DE UN CENTRO ESCOLAR

1. Las organizaciones

2. El centro educativo entendido como sistema

3. La función directiva

4. La distribución de las tareas directivas

5. Aspectos financieros y materiales

6. Una historia

Ejercicio de Autoevaluación

4. EL TRABAJO ESPECÍFICO DEL DIRECTIVO

1. La toma de decisiones y ejecución

2. La planificación estratégica

3. La organización y dirección de reuniones

4. La gestión del tiempo

5. La técnica de la Entrevista

6. El sistema de mejora continua

7. Tener claro el rumbo

8. Una tarea permanente: la mejora personal

9. Mejorar la didáctica del profesorado, un propósito del directivo

10. Una historia

Ejercicio de Autoevaluación

5. TRABAJO FINAL

Opción A: Diseño de un plan de mejora personal

Opción B: Diseño de un plan estratégico del centro para los próximos cinco años

BIBLIOGRAFÍA COMENTADA

Introducción

Si algo no se puede recoger en un manual es la tarea del directivo. Por eso, en este libro no deseo limitarme a incluir respuestas tipificadas, sino las preguntas adecuadas y pistas para que cada uno encuentre las soluciones a su caso particular. No obstante, como es imposible cubrir todas las facetas, me limitaré a señalar algunas de las cuestiones que pueden aportar ideas a los directivos escolares. Es más fácil y rápido alcanzar la madurez como directivo si además de la experiencia se recibe la formación adecuada.

Este libro consta de introducción, cinco capítulos y bibliografía comentada de ampliación. Asimismo, en el capítulo cinco, se sugieren dos posibles trabajos prácticos, entre los que el lector puede escoger en función de sus circunstancias personales. Uno de ellos consiste en diseñar un plan de centro para los cinco años siguientes, mientras que el otro propone crear un plan de mejora personal en una o varias habilidades directivas.

Por otra parte, cada epígrafe o punto, dentro de los capítulos, incluye a su inicio, cuando resulta necesario, un glosario con las explicaciones básicas. Aunque en general se adoptan los términos vigentes en España, una vez conocido su significado, el lector puede trasladarlos fácilmente a la realidad de otro país. Los vocablos colegio, centro, centro educativo, institución escolar, se usan indistintamente. Y, salvo que se indique lo contrario, los conceptos explicados en género masculino son aplicables al femenino.

Cada capítulo de los cinco que componen el cuerpo de la obra comienza a su vez con una introducción, tras la que se desarrollan los epígrafes. Posteriormente, una historia ilustra alguno de los aspectos tratados y se sintetizan las ideas principales. Una vez terminada la parte explicativa, de cada capítulo aparece una breve síntesis que sirve para repasar las ideas tratadas en él. Además, como modo de ayudar al lector a verficiar si ha entendido las cuestiones tratadas, también al final de cada uno de los cinco capítulos, se propone un breve Cuestionario de Autoevaluación.

Al redactar las preguntas y respuestas del Cuestionario, se ha procurado que la redacción no se preste a equívocos. Es una manera sencilla de comprobar que se ha entendido correctamente el contenido de cada capítulo. Al final de cada cuestionario se insertan las respuestas consideradas como correctas.

La otra manera complementaria a la anterior, de interiorizar el contenido de cada capítulo y de reflexionar sobre él, es realizar una de las actividades propuestas en el capítulo cinco, cuyos detalles hemos comentado al comenzar esta introducción.

En el primer capítulo, se abordan los aspectos esenciales que configuran un centro educativo. En el segundo capítulo se presentan las actividades ordinarias que tienen lugar en el centro. En el tercer capítulo se analizan las diferentes formas de organización de un centro escolar y las consecuencias derivadas de cada tipo de estructura. En el cuarto capítulo, se tratan algunas manifestaciones prácticas del trabajo de un directivo escolar, con los puntos comunes a cualquier labor de gobierno y los específicos del ámbito educativo. Cualquiera de los campos tratados puede ampliarse con la bibliografía actualizada y comentada que se añade al final de la obra.

En el mundo hay miles de centros formativos; existe una amplia experiencia en la organización y dirección de estas instituciones y merece la pena conocer las iniciativas exitosas de distintos lugares. En este caso, nos vamos a ceñir al mundo escolar, comprendido entre los 6 y los 18 años. Si bien algunas ideas son comunes a todo tipo de entidades que se dedican a la educación reglada, quedan fuera de nuestros objetivos, por tanto, el estudio de otro tipo de organismos como universidades o escuelas de idiomas.

Es poco frecuente —y sin embargo fundamental— que la organización y la dirección vengan determinados por la misión propia del centro educativo. Cuando queda plasmada, conviene estudiar la estrategia necesaria para lograr el alcance de aquélla con mejores resultados. Eso dará paso al diseño de la estructura más adecuada. Inmediatamente después, procede determinar el perfil profesional y humano necesario para cada uno de los puestos directivos en la organización. A partir de ese momento, se pueden elegir las personas más idóneas para cada cargo, delimitar sus funciones y estudiar sus posibles necesidades formativas para desempeñarlo con la mayor calidad. Resulta especialmente importante acertar en la elección de las personas que componen el equipo de gobierno.

La tarea de un directivo puede consistir en desplegar la misión ya establecida o definirla dentro de un marco específico. En el caso de los centros públicos, el ámbito vendrá determinado por el común denominador de toda labor educativa, dando una mayor relevancia a las cuestiones académicas.

En todos los colegios, a la hora de establecer la organización, además de la estrategia se deben considerar los factores particulares: el número de unidades, los diferentes edificios que pueda tener, rasgos particulares, así como el nivel educativo en el que imparte su labor.

Por otra parte, el modo de enfocar la orientación se encuentra muy condicionado por la edad de los alumnos. En todos estos aspectos, la prudencia lleva al directivo a saber aplicar los principios generales a los casos particulares.

Este libro plantea los siguientes objetivos:

A. Objetivos generales:

Definir los rasgos específicos que tienen los centros educativos con respecto a otro tipo de organizaciones.

Interiorizar la misión, o definirla si no estuviera precisada.

Pensar la estructura más idónea para la misión propia.

Cualificarse para el desempeño de la tarea directiva que se desarrolla en el momento actual o en un futuro próximo.

B. Objetivos específicos:

Llevar a cabo el diseño concreto de la organización. Lo normal será que ya esté preparado, salvo que sea de nueva creación. En el primer caso, cabe estudiar si procede modificarlo.

Comprobar si el personal es el idóneo para la misión del centro. En caso negativo, adoptar las medidas a nuestro alcance para que adquieran el perfil necesario. Según el tipo de titularidad del colegio y la legislación vigente en el país, se podrá actuar de diferentes maneras.

Definir las necesidades del profesorado: formación, motivación, exigencia, etc. Saber en qué situación se encuentran las personas que dependen de nosotros.

Dotar a los profesores y tutores de la formación y de los recursos necesarios para el desempeño de su trabajo.

Establecer el tipo de gobierno más acorde con las características del centro; puede servir conocer experiencias en otros similares que alcancen un éxito contrastado en sus resultados.

Conocer la normativa legal que nos afecta: educativa, laboral, fiscal, etc.

Poner por escrito los puntos prioritarios para lograr una mejora a medio plazo. Pueden ser del centro en su conjunto o de nuestra área de gobierno.

Acostumbrarse a estudiar bajo el prisma de la misión las actividades que hay que realizar. Para eso, se debe valorar la necesidad de cada una y, en caso afirmativo, si se realiza del modo más adecuado al estilo del colegio. Conviene revisar periódicamente la conveniencia de continuar aquellas que no son estrictamente necesarias. A la luz de ese estudio, se decide si se continúa con ellas, se suprimen o se incorpora algún cambio.

Mejorar nuestro conocimiento de otras parcelas del gobierno del colegio distintas de las que desempeñamos, para tomar decisiones con conocimiento de causa. Un miembro del equipo directivo debe tener visión global, aunque su trabajo ordinario se focalice en una parcela.

Estudiar las medidas necesarias para conseguir que todo el colectivo de padres, profesores y alumnos participe del estilo educativo propio del centro, de tal modo que sea una realidad que la misión impregne toda la vida colegial.

La mejora en la labor directiva supone un proceso interminable; nunca se puede considerar que una persona está suficientemente formada. Aparte, los colegios tienen que adaptarse a una realidad cambiante; en ocasiones, con gran velocidad. Pero no tanto como para que olvidemos que hay aspectos de la naturaleza humana de aplicación universal, junto con modos que servían hace unos años y que actualmente no son útiles.

La dirección no es sólo una técnica, tiene mucho de sabiduría. Quien lleva a cabo esta tarea, a la vez que perfecciona su trabajo, mejora como persona. Más aún, resulta importante que sepa dónde debe poner el acento de manera especial, de acuerdo con sus características y su entorno. En ese sentido, las posibilidades son tantas como el número de lectores.

Pero como nadie es buen consejero en causa propia, cada vez son más los que buscan un coach, una persona que por su situación, madurez y experiencia está en condiciones de ayudar de la mejor manera. En muchos casos, no dirá lo que hay que hacer, entre otras cosas porque en ocasiones es tan legítima una solución como otra. Además, a los adultos es mejor que nos ayuden a pensar, pero que nos permitan tomar decisiones personalmente y asumir las consecuencias.

Como punto de partida, un directivo debe aprender a dirigir su propia vida, en la medida en que esto es posible. El sentido de la existencia, el punto donde están ancladas la dignidad de la persona y los derechos humanos, la familia o el concepto de la libertad son algunos de los puntos fundamentales que definen el estilo educativo de un centro y también el de quienes lo dirigen.

1. Elementos esenciales en un centro o institución educativa

Este capítulo consta de seis puntos, lecciones o epígrafes. Comienza por el ideario, que puede ser común a varios colegios. Constituye lo primero que debe tener claro un centro, ya que sirve para reflejar con claridad su misión. La coherencia entre ésta y la vida se concretará en el Proyecto Educativo, donde el ideario se engarza con el resto de las áreas de esa institución en particular.

El esquema del capítulo es como sigue:

1. El ideario.

2. El Proyecto Educativo.

3. Diseño Curricular Base y Proyecto Curricular de Centro.

4. Los objetivos por niveles o etapas.

5. Los objetivos de los profesores.

6. Una historia.

Ejercicio de Autoevaluación

Para plasmar por escrito dicha labor se requiere una adaptación, siguiendo los pasos previstos por la ley, del diseño curricular base de todo el Estado al proyecto curricular del centro. Nosotros, en este manual básico trabajamos con tres fases en ese proceso, pero podrían ser dos o cuatro, en función del país en el que se aborde la tarea.

Junto con la parte académica impregnada por la misión existen otros objetivos que también deben estar presididos por ella, pero no necesariamente integrados en el proyecto curricular: incrementar el número de solicitudes de alumnos, construir un nuevo edificio, fomentar las actividades extraescolares, etc. Si el centro tuviera varias etapas o niveles, los objetivos se pueden adaptar a las necesidades propias de cada edad, pero manteniendo la unidad global, lo que permite que todo el centro camine en la misma dirección.

Para conseguir todas esas metas no basta con el esfuerzo del equipo directivo: es preciso que se implique el profesorado. Por esta razón, en este primer capítulo se tienen en cuenta los objetivos para este colectivo.

1. El ideario

Glosario de términos utilizados:

Misión. Objetivo esencial para el que ha nacido una institución.

Ideario. Convicciones que sustentan la educación en un centro. En los colegios se pueden considerar equivalentes los términos ideario y misión.

Carácter propio. Conjunto de características específicas de un centro. Resultan de la conjunción del ideario con las opciones pedagógicas específicas de cada colegio; por ejemplo: cursar varios idiomas, la educación diferenciada, la atención preferente a grupos sociales desfavorecidos, etc.

Titularidad. Persona física o jurídica que figura legalmente como propietaria del centro educativo.

Pueden surgir dudas sobre los términos más adecuados. En ese caso, lo mejor es atenerse al diccionario, como segundo criterio a la legislación y el tercer lugar al sentir común: lo términos que entienden las personas a quienes va dirigido el mensaje.

El ideario debe presidir toda la acción educativa del centro. Se debe poder reflejar en cinco o seis líneas, en las que se plasme con claridad la finalidad fundamental de esa institución educativa, lo que le da su razón de ser y de existir. Su carácter es público y sólo se podrá llevar a cabo si la mayoría de los componentes del colegio lo asumen.

A continuación señalamos algunos de los posibles motivos que justifican su existencia:

Una institución —por ejemplo, una cooperativa de profesores, una orden religiosa, etc.— lo pone en marcha con una misión concreta y definida.

Un conjunto de familias, unidas por unos mismos valores o convicciones, decide crearlo para educar a sus hijos de acuerdo a unas convicciones pedagógicas, culturales, religiosas, etc.

Las autoridades educativas, locales, regionales o estatales lo lanzan para cubrir las necesidades educativas de una zona.

Básicamente, los centros se consideran de iniciativa pública cuando son impulsados por un organismo gubernamental y éste posee su titularidad. En cambio, se denominan de iniciativa social cuando es una persona o institución privada quien tiene la titularidad. En muchos casos, convivirán centros de ambos tipos. La libertad de enseñanza se contempla en la Declaración de los Derechos Humanos de 1948 y en muchas legislaciones posteriores de diverso rango.

En función del grado de autonomía del que dispongan los centros educativos del país, éstos se pueden dotar de un carácter propio con unos rasgos muy definidos. Quien acude a él es consciente de ese ideario y se compromete a respetarlo. Si es de titularidad gubernamental —local, regional o estatal— sus objetivos educativos mantendrán un carácter más general, siempre dentro del respeto a los derechos humanos, y la ley reguladora del sistema educativo marcará los niveles académicos. Se deberá respetar la pluralidad derivada de las personas que lo integran; por ejemplo, los derechos básicos de los padres sobre la educación de sus hijos menores de edad, pues tienen responsabilidad sobre ellos.

La eficacia del ideario reside en que se cumplan las siguientes condiciones:

Se refleja en todas las facetas que componen la vida escolar.

Es asumido y vivido por padres, profesores y alumnos.

Preside las decisiones que tomen los directivos.

El ideario sólo es significativo cuando impregna la vida escolar. En la medida en que la libertad de enseñanza sea real y no vulnere los derechos de la persona o las legítimas leyes del país, puede servir como guía a la hora de la admisión de familias o la contratación de profesores. Asimismo, se transmite por ósmosis entre las personas que componen el centro si el ambiente lo propicia; una misión que sólo se refleja en los documentos es letra muerta. Por eso, sería absurdo gobernar de espaldas a él. O se asume, o se adapta a las nuevas circunstancias, o se suprime.

El equipo directivo debe estar unido por la voluntaria y plena identificación con el ideario, sus miembros tienen que ser los primeros que lo transmitan en su entorno. No compartirlo incapacita para ocupar un puesto directivo en ese centro; no así en otros. Además, dicho equipo tomará las medidas necesarias para que lo conozcan las familias que quieran optar por el centro y los profesores que aspiren a trabajar en él. Una familia tiene derecho a conocer a fondo el ideario que preside el colegio donde van a estudiar sus hijos. Si lo asume y es admitida, tiene obligación de respetarlo, salvo que por los cauces previstos ponga en marcha su modificación parcial o total.

Esa identificación también resulta fundamental a la hora de contratar profesores. Sólo en la medida en la que comparta el ideario o haya un compromiso explícito de respetarlo tiene sentido su incorporación. Resultaría poco coherente contratar a alguien que enfoque su existencia de un modo opuesto al del centro en el que pretende trabajar. No se trata de juzgar su estilo de vida, sino de ver si es coherente con la tarea que se espera que desarrolle.