Sobre el autor
A los míos, por la vida que compartimos, por vuestra generosidad y, sobre todo, por lo que sois.
Lleva vinculado al mundo del libro desde hace más de treinta años y es un estudioso del pensamiento heterodoxo y de las religiones, especialmente de las orientales y la egipcia.
Durante 20 años fue editor en Editorial EDAF de sus líneas de heterodoxia, salud natural y psicología humanista y fue director de Arca de Sabiduría, colección especializada en textos clásicos de las filosofías y religiones de Oriente. Ha colaborado en diversos medios de comunicación e imparte seminarios y conferencias regularmente.
Es autor de varios libros como La Presencia de Dios; El tarot y los dioses egipcios; Enseñanzas de la Tradición Original; Management Humano; Pon a Buda cerca de ti y coautor de Los 120 mejores cuentos de la tradición espiritual de Oriente, Los mejores cuentos de las tradiciones de Oriente y Rutas Sagradas. Ha publicado las novelas Por qué en tu nombre y El karma del inspector González.
Desde hace diez años organiza viajes por España. Especialmente viaja a Egipto con pequeños grupos interesados en profundizar en el conocimiento de esta cultura a la par que imparte un curso in situ.
La propuesta de este libro es invitar al lector a entender la empresa y la organización como un conjunto orgánico y vivo en el que el ser humano es el principal y más importante activo. Esto lleva aparejado el crecimiento y la adaptabilidad natural al cambio. Por tanto, una empresa así concebida tendrá:
Sus bases son:
Tener hoy día un trabajo es una suerte; tener un buen trabajo es una fortuna; tener una empresa o negocio, una bendición. Ser emprendedor acarrea muchos dolores de cabeza, gran cantidad de horas acumuladas, tal vez más tensión de la necesaria..., pero ofrece muchas compensaciones que todo emprendedor conoce y valora.
Sin embargo, hay emprendedores y «emperdedores», y en la actualidad, la diferencia se torna crucial. A unos, sumergidos cada vez más en el pantano del miedo y la inmovilidad, se los llevará por delante los vientos del cambio y otros, adaptándose, continuarán con éxito sus negocios.
Hoy más que nunca es necesario estar muy atento a todos los cambios que la sociedad está mostrando y, antes o después, esa misma sociedad demandará una respuesta acorde a dichos cambios.
El siguiente cuento ilustra a la perfección el modo de pensamiento de cierto tipo de empresario abocado a perder su negocio; por desgracia, un modelo demasiado habitual que aparece en cuanto asoma la nariz o bien una competencia descollante, la necesidad de cambio o una crisis. O las tres.
LA HERRAMIENTA PERDIDA
Un hombre había perdido una valiosa herramienta de trabajo y no la encontraba, así que decidió rogarle a su santo favorito:
—Oh, buen y generoso santo, haz que aparezca mi herramienta. Si lo haces, entregaré tres monedas de oro en el templo.
Al poco, la herramienta apareció, por lo que el hombre no lo pensó dos veces y se dirigió de nuevo al santo.
—Oh, santo poderoso que has hecho que aparezca mi herramienta, haz ahora que aparezcan tres monedas de oro.
Lamentablemente esta es una caricatura, aunque muy real, de la conducta de muchos empresarios instalados en la rutina y en la inercia; es decir, esperando que las cosas se resuelvan por sí mismas de modo milagroso, haciendo lo que siempre habían hecho confiando en que todo vuelva a ser como fue, lo cual sencillamente es imposible. Es cierto que muchos de ellos ponen todo el empeño, añaden más horas, duplican esfuerzos e intensidad, pero siempre... en la misma dirección.
Este libro tiene como fin invitar a los emprendedores a hacer las cosas de otra manera, a incorporar otra mirada, a implementar otras actitudes y, para empezar, leamos de nuevo la frase de Einstein del principio.
Pertenecemos a una generación que crecimos creyendo que el futuro sería de las máquinas y que los seres humanos viviríamos rodeados de robots sumisos y eficaces que desempeñarían todas las tareas mecánicas y penosas mientras nosotros nos tumbábamos a tomar el sol.
Si recuerdan, no hace demasiado tiempo la panacea de cualquier negocio estribaba en disponer de ordenadores.
Desde las grandes corporaciones hasta una tienda de alimentación, pasando por la mediana empresa, todo el mundo apostó por este salto que iba a representar, y así ha sido, una nueva revolución industrial. Los ordenadores iban a solucionarlo todo; eso creíamos. Pero durante este viaje, la empresa fue dejándose cosas por el camino. Cosas muy importantes.
A medida que las máquinas eran más valiosas y cumplían más funciones, el trabajador quedaba relegado a un mero controlador de esas máquinas, al cual se le exigía principalmente ser cumplidor y responsable. En cuanto a los directivos, estos debían presentar brillantes títulos universitarios,saber idiomas, debían tener buena presencia y estar a la última de cualquier innovación en su sector correspondiente. Pero... Efectivamente, todos sabemos lo que ha pasado. Un montón de títulos universitarios o hablar varios idiomas no garantizan un carácter capaz de asumir un liderazgo o de tomar decisiones correctas. Y hoy cualquier empresario sabe que tener un ejecutivo bien preparado técnicamente, pero que tiene una ambición nociva o no sabe gestionar su ego, terminará siendo un problema grave en la organización. Y sobre los trabajadores «mecanizados», léase desmotivados, ya conocemos los resultados: trabajadores anclados en la rutina y a los que se les ha extirpado la iniciativa, el ingenio y la motivación a fuerza de no dejarles cauces de expresión.
Hoy hemos comprendido que las personas son más importantes que nunca. Y en los momentos de crisis, más. Ni la mejor y más potente máquina u ordenador es capaz de aportar, ni de lejos, lo que ofrece un ser humano en una situación de emergencia. Y no solo en ingenio, conocimientos o capacidad de trabajo. Eso es importante, pero no lo es menos la inteligencia subyacente que se manifiesta en lo que podemos llamar «calidad humana». Sí, la vieja y olvidada calidad humana expresada en la empatía y en la gestión de las emociones. Se ha cuidado la calidad de los medios de producción, de la administración y gestión, y no digamos de los departamentos de ventas y comunicación y, sobre todo, la calidad del producto o del servicio. Pero alguna vez demasiadas empresas olvidaron el valor impagable de la calidad humana y de la inteligencia asociada a los valores humanos. Y eso es lo que se está pagando. Por desgracia demasiado tarde para muchos que están comprobando que la mediocridad es muy cara.
No son pocas las compañías que lo apostaron todo al mecanicismo o a los procesos, esperando que estos funcionasen siempre como un reloj... Y mientras tanto sufrían las consecuencias de empleados con exceso de importancia personal o llenos de ambiciones nocivas que, antes o después, deterioraban el tejido de relaciones sociales, o soportaron a mandos incapaces de gestionar su ego y que, por tanto, no fueron capaces jamás de llevar un equipo de trabajo, o a aquellos ejecutivos tan agresivos como inseguros que siempre tomaron decisiones desde esa inseguridad y miedo; a personas inmaduras ineficientes a la hora de manejar una negociación por su inclinación a sentirse ofendidas, y así hasta donde quieran ustedes llegar, pues la condición humana siempre termina saliendo a la luz por encima de títulos académicos, conocimientos teóricos o métodos de trabajo mecánicos perfectamente engrasados. Y así hemos llegado hoy a la conclusión de que lo que vale, por otro lado como siempre antes de haberlo olvidado, son las personas de calidad.
Recuerdo una anécdota contada por un miembro de una empresa de head hunters. Después de muchas entrevistas, la compañía apostó por un individuo para un cargo muy importante y complejo que había solicitado una corporación muy potente y con problemas en ese puesto desde la jubilación del directivo que lo empeñaba hasta entonces con excelentes resultados. Buscaban un perfil distinto, más moderno y actualizado.
El candidato propuesto tenía un aval de titulación académica excelente. Era joven y acababa de regresar de Estados Unidos, donde había desempeñado distintas tareas en empresas importantes. Era muy dinámico y «agresivo» (¿se acuerdan de este tipo de ejecutivos?). Hablaba perfectamente inglés y francés, y su cociente intelectual era alto. Gozaba de buena presencia y tenía buenos modales. La corporación lo recibió con los brazos abiertos y pagó entusiasmada la abultada factura que los head hunters presentaron. Y todos contentos, principalmente el sujeto que iba a percibir un sueldo de escándalo y un montón de incentivos y «especies», como coche de alta gama, viajes en primera, hoteles de cinco estrellas, visa oro, etc.
Recuerden que era la época en la que creíamos vivir rodeados de rebaños de vacas gordas. Después de poco más de un año, esa persona fue despedida con una fuerte indemnización—eran también los años de los contratos blindados— y, sobre todo, después de dejar prácticamente desmantelado el importante departamento que dirigía.
Resultó que no tenía ninguna capacidad de mando, carecía de empatía, no sabía comunicar, era colérico, inmaduro, voluble, egocéntrico y no sabía negociar, pues se ofendía rápidamente. Primero se hizo enemigos entre sus subordinados; luego, entre los directivos de su nivel; más tarde, entre los proveedores y, lo peor, entre los clientes. Hoy en día, en ninguna empresa seria pasaría algo así.
Todos añoraron al anterior directivo jubilado. Alguien que parecía no hacer demasiado, pero que lograba que todo funcionase estupendamente, que conseguía excelentes precios entre los proveedores, y que mantenía y añadía nuevas cuentas de clientes satisfechos que facturaban altas cantidades y pagaban en tiempo y forma. Además su equipo lo quería y respetaba. Su formación tal vez resultaba insuficiente si se comparaba con la preparación de las nuevas generaciones, y su inglés no era del todo bueno, pero era tremendamente inteligente y muy sabio.
Hoy más que nunca se sabe que la madurez emocional de un individuo, su destreza mental, un carácter equilibrado y la capacidad empática son factores más importantes que una formación académica, máxime cuando el aprendizaje y la experiencia suplen con facilidad carencias teóricas.
¿Y dónde estaba la diferencia entre el uno y el otro? Es evidente: en su mente y en su carácter y, sobre, todo en su inteligencia emocional y su consecuente capacidad de liderazgo.
El joven ejecutivo tenía ese tipo de mente que se llama de «mono» por ser muy inquieta, inmadura y sin entrenar y su carácter se correspondía a este tipo de mente. El viejo directivo tenía una mente entrenada y madura, un carácter forjado con sentido de justicia y responsabilidad y un profundo sentido de la empatía.
Además, «cazaba ratones»: ofrecía resultados.
Sabemos que el modelo de empresa que conocemos en la actualidad tiene como base las compañías industriales y comerciales, principalmente anglosajonas, que surgieron con fuerza en el siglo XIX en un entorno culturalmente cimentado sobre una visión de la vida emanada del protestantismo. Esta visión supone una inclinación natural humana hacia el mal y se sustenta en la idea de que «el hombre es lobo para el hombre». Bajo este supuesto no es de extrañar que estas primeras compañías se rigieran, además, por códigos esencialmente militares, y teniendo presente que aquellas sociedades estaban muy teñidas de un profundo clasismo que había mutado desde las élites de la clásica nobleza a otra cuya «sangre azul» estaba determinada por los títulos de propiedades y el saldo de sus cuentas bancarias. Estas compañías estaban fuertemente jerarquizadas, con una clara cadena de mando, había normas, horarios y pautas de obligado cumplimento; el empleado estaba uniformado y debía ejecutar sus competencias sin que nadie esperase nunca que no lo hiciera, ni por defecto ni por exceso. Se pretendía que todo estuviera previsto y, sobre todo, el trabajador era simplemente un engranaje más que debía adaptarse de modo mecánico a la función exigida. Esas compañías mostraban un entorno en el que ni el empresario se fiaba del trabajador ni el trabajador se fiaba del empresario. Un modelo marcadamente marcial que utilizaba muchos códigos derivados de los reglamentos militares. Sin embargo, en la actualidad, socialmente se han producido avances que sencillamente invalidan ese modelo por inoperante.
Hablamos de cambios y más cambios y, efectivamente, hay que hacer uno muy importante y, el primero de todos, es dejar de percibir a las compañías tal como antes se hacía. Debemos concebir la empresa como un «organismo viviente» y no como «una máquina» y entender que el valor principal reside en las personas que la forman.
Pareciendo esto obvio, es sorprendente cómo gran parte del funcionamiento cotidiano y estructural de muchas empresas y organizaciones descansa sobre este postulado mecanicista que, lógicamente, antes o después conducirá al fracaso. Si un coche se estropea, el mecánico abre el capó y ve piezas mecánicas; un empresario al que «se le estropea la empresa», mira a su alrededor y ve personas: clientes, proveedores, trabajadores..., personas inmersas en sus propias vidas, en sus propios mundos...
Mundos y vidas que afectan a su empresa, incluido el empresario, con su propia vida y su propio mundo. Por eso mismo debemos poner al ser humano como el factor principal sobre el cual descansa cualquier otro y, por tanto, la propuesta es apostar esta vez por la máquina más potente, eficaz, compleja y resolutiva que conocemos: el ser humano.
En estas páginas vamos a incidir en ello, aquí voy a ofrecerles ideas para potenciar aquello que deba ser potenciado, estimular aquello que deba ser estimulado y ayudarles a cambiar aquello que deba ser cambiado siempre desde la perspectiva de apostar por el valor humano. También hallarán aquí y allá, repartidos entre sus páginas, algunos cuentos clásicos de Oriente. Son como pequeñas píldoras de comprensión que, además, harán más entretenida la lectura de este libro.