Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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ISBN Print 978-3-636-01291-3
ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-895-8
ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86414-894-1
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Copyright © 1998 Orell Füssli Verlag AG Zürich. Alle Rechte vorbehalten.
Titel der Originalausgabe: Überleben im Projekt. 10 Projektfallen und wie man sie umschifft.
© der Taschenbuchausgabe 2014 by Redline Verlag,
Münchner Verlagsgruppe GmbH, München
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Umschlaggestaltung: ZERO Werbeagentur GmbH, München
Satz: HJR, Jürgen Echter, Landsberg am Lech
Druck: CPI books GmbH, Leck
Printed in Germany
eBook by ePubMATIC.com
I. Teil: Vom Kick-off bis zum Projektende
1 Projekte sind der pure Frust
Das Leid des Projektmanagers
Das Leid des Topmanagers
Die vier Frustpunkte des Projektmanagers
Tipp für Topmanager: Projektfrust mildern
Ein Projektmanager sucht vergeblich
2 Projektübergabe: Die Grobplanung
Frustpunkt 1: Unklare Ziele
Tipp für Topmanager: Unbequeme Zielklärung
Frustpunkt 2: Knappe Termine
Tipp für Topmanager: Termindruck lohnt nicht
Frustpunkt 2a: Es darf nichts kosten
Tipp für Topmanager: Wie man Kosten drückt
Frustpunkt 3: Keine Kooperation
Tipp für Topmanager: Kooperation sichern
Frustpunkt 4: Total überfordert
• Auf einen Blick: Die Grobplanung bei der Projektübergabe
3 Kick-off: Die Detailplanung
Erfolg ist planbar
Die Einladung zum Kick-off-Meeting
Der Bereichsleiter als Planungsengpass
Tipp für Topmanager: Detailplanung unterstützen
Die fiesen Tricks bei der Detailplanung
Abhilfe bei Overreporting: Ehrlichkeit
Abhilfe bei Overreporting: Sicherheitszuschläge
Ihr Auftraggeber fällt vor Schreck um
Schlucken Sie nicht!
Tipp für Clevere: Projekt im Bypass
Die Feedback-Regelung
Das 90-Prozent-Syndrom
Tipp für Topmanager: Feedback für Vorgesetzte
Klopfen Sie fest: Wann ist Ende?
Ist ein Meeting besser für den Kick-off?
Das Ergebnis des Kick-offs: grün oder rot
Sie haben keine Zeit für das Projekt
Tipp für Topmanager: Führungsaufwand beachten!
Führungsaufwand: Seien Sie unbescheiden!
Was sonst noch Ihre Zeit frisst
• Auf einen Blick: Die Detailplanung beim Kick-off
4 Die Realisierung
Besuchen Sie wie wild!
Was tun bei Planabweichungen?
Abweichungen: Wie sag’ ich’s meinem Vorgesetzten?
Tipp für Topmanager: Abweichungen managen
Seien Sie Ihr eigener Spion
Wie gemein: Die Mächtigen sabotieren!
Der Linienvorgesetzte sabotiert Sie
Das Projekt als Sprungbrett
• Auf einen Blick: Die Realisierung
II. Teil: Alltagshilfen für Projektmanager
5 Ärgerlich: Die Linie weiß nicht, was sie will
Was tun bei unklaren Zielen?
Die Zielvorstellungen klären
Die Leute wissen nicht, was sie wollen
• Auf einen Blick: Was tun, wenn Ihr Auftraggeber nicht weiß, was er will?
6 Vorsicht: Was will der Projektanwender?
Der Endkunde entscheidet
• Auf einen Blick: Was tun, damit Sie nicht am Endanwender vorbeiplanen?
7 Rollierende Planung
Planen – Umsetzen – Planen – Umsetzen
• Auf einen Blick: Planen Sie rollierend!
8 Tipp für Topmanager: Das Projektende
Sichern Sie das Know-how
• Auf einen Blick: Am Projektende Know-how sichern
9 Die ewigen Projektfallen
Hier fällt man immer wieder rein
10 Die Optimismusfalle
Topmanager sind Optimisten
Mittelmanager sind Pessimisten
Der Test als Lösung
Der Normalfall: keine Tests
Der Extremfall: lauter Optimisten
Der Sonderfall: Berater als Optimisten
Tipp für Topmanager: Optimismus dosieren
• Auf einen Blick: Die Optimismusfalle
11 Die Entscheidungs-Arthrose
Die Bürokratie bekämpfen
ABS für „nach Diktat verreist“
ABS für sinnlos kleine Spielräume
ABS gegen Verschlepper
ABS gegen die liebe Terminnot
ABS gegen Drückeberger
ABS gegen operative Hektik
• Auf einen Blick: Die Entscheidungs-Arthrose
12 Der Tyrannosaurus-Effekt
Ein Mächtiger regiert hinein
• Auf einen Blick: Der Tyrannosaurus-Effekt
13 Die Sozialkompetenzfalle
Klären Sie die Erwartungen
Woher kommt der Druck?
Sonderproblem: Fachleute sind nicht fachkundig
Vereinbaren Sie die Spielregeln
Vereinbaren Sie Gesprächsregeln
Die sieben goldenen Gesprächsregeln
Tipp für Topmanager: Revolution!
Was tun, wenn einer die Regeln bricht?
Checkliste: Auftakt-Meeting
Präsentationen
In der Höhle des Löwen
Es kracht richtig: das Konfrontations-Meeting
O Schreck, ein Querulant im Team
Warum Projektmanager schwimmen
• Auf einen Blick: Die Sozialkompetenzfalle
14 Die Parkplatzfalle
Ein Unbequemer wird geparkt
Das Dornröschen-Syndrom: Küssen Sie mal!
Der Kollege hat Recht
Der Kollege hat Unrecht
Das Problem mit dem Dornröschen-Kuss
One up, one down
Kommen Sie runter
Einige One-up-Killerphrasen
• Auf einen Blick: Die Parkplatzfalle
15 Die Fachexpertenfalle
Die gefährlichste Falle überhaupt
Vermeiden Sie die Fachexpertenfalle
Tipp für Topmanager: Setzen Sie aufs Greenhorn!
• Auf einen Blick: Die Fachexpertenfalle
16 Die Querulantenfalle
Ein großer Mann hat Angst
Nicht zu empfehlen: der Bypass
Fallbeispiel: der alte Haudegen
Rauchen Sie die Friedenspfeife
Holen Sie sich Akzeptanz
Fangen Sie die Ängste auf
Die weichen Faktoren
Tipp für Topmanager: Soft Factors pflegen!
Auch der Bereichsleiter hat Angst
Tipps für Topmanager: Veränderungsprojekte
• Auf einen Blick: Die Querulantenfalle
17 Die Werkzeugfalle
Ein Mittelständler verkalkuliert sich
Ein Konzern verkalkuliert sich
Transparenz ist unerwünscht
Ein Projektmanager verkalkuliert sich
Der Newcomer-Effekt
Tipp für Topmanager: Finger weg von Tools!
Brauchen Sie überhaupt ein Tool?
Netzplan, Balkenplan oder Matrix-Projektplan?
Wo ein Netzplan sinnvoll ist
Der Zauberlehrling
Tipp für Topmanager: Tools sind gefährlich!
• Auf einen Blick: Die Werkzeugfalle
18 Sinnlose Sitzungen
Das Monster, das Ihre Zeit frisst
Sinnvoll: das Info-Meeting
Das Problem-Meeting
Bestimmen Sie einen Moderator!
Laden Sie richtig ein!
Organisieren Sie!
Beginnen Sie richtig!
Gehen Sie die TOP durch!
Warum moderieren Sie nicht?
Wie Sie Hierarchen begegnen können
Verteilen Sie die Verantwortlichkeit
Wer führt das Protokoll?
Die häufigsten Meeting-Pathologien
Einer produziert sich
Sie moderieren mit eiserner Faust
Alle reden wirr und endlos
Das Protokoll taugt nichts
Alle wollen das Problem lösen
Es kommt zu einer Schuldzuweisungsorgie
Warum sinnlose Sitzungen?
• Auf einen Blick: Sinnlose Sitzungen
19 Die Ressourcenfalle
Planen, nicht meckern
Warum so passiv?
Tipp für Topmanager: Lieben Sie Lemminge?
• Auf einen Blick: Die Ressourcenfalle
III. Teil: Multiprojekt-Management für Topmanager
20 Die Hitliste der Projekte
Die totale Intransparenz
Wer will Transparenz?
Die Furcht zerstreuen
Prioritäten setzen
1. Ordnungskriterium: strategischer Nutzen
2. Kriterium: die Laufzeit
3. Kriterium: der Aufwand
4. Kriterium: der Zielbeitrag
Weitere Kriterien
Die Gewichtung der Kriterien
Zwei Projekte – eine Zahl
Pflege und Nutzen der Transparenz
Transparenz ist lästig
• Auf einen Blick: Die Hitliste der Projekte
21 Die Steuerungssitzung
Die Torwächter des Projektmanagements
Hier wird das Projekt geprüft
Hier muss der Projektmanager antanzen
Hier sitzen die Motivationskiller
Wie oft soll die Steuerungssitzung stattfinden?
Sind Sie reif für Projektmanagement?
Wie viel Zeit pro Projekt?
Wer moderiert die Steuerungssitzung?
• Auf einen Blick: Die Steuerungssitzung
22 Ein Schlusswort: Packen Sie’s an!
Ein bisschen Zivilcourage
Strategie für Frischgebackene
Strategie für alte Hasen
Strategie für Topmanager
In der Zwischenzeit
VOM KICK-OFF BIS ZUM PROJEKTENDE
Das Leid des Projektmanagers
Projektmanager zu sein ist alles andere als lustig. Meist kommt man zum Projekt wie die Jungfrau zum Kinde. Irgendwann sagt der Chef wie aus heiterem Himmel: „Hier ist ein Projekt. Machen Sie mal!“ und von da an rennt man 18 Stunden täglich unhaltbaren Terminen, lächerlich geringen Budgets und unerreichbaren Zielvorgaben hinterher. Das Projekt schlägt auf den Magen. Schlaflosigkeit, Panikattacken vor wichtigen Zwischenterminen und permanenter Erfolgsdruck sind die ständigen Begleiter des Projektmanagers. Niemand mit gesundem Menschenverstand reißt sich um die Position eines Projektleiters. Aber wem erzähle ich das?
Schließlich wissen Sie das am besten. Sie sind Projektmanager oder Projektleiter. Oder schlimmer noch: Sie werden möglicherweise bald dazu gemacht. Gewiss, viele (die meisten?) Projektmanager sind nach frühestens sechs Tagen bis spätestens einem Jahr völlig gefrustet von ihrem Job. Zu viel Druck, zu viel Hektik, zu kurzlebige Anerkennung. Trotzdem gibt es Projektmanager, die würden ihren Job um nichts in der Welt eintauschen.
Sie sagen: „Es gibt nichts Schöneres als ein Projekt. Ein Projekt ist wie ein eigenes Baby. Man sieht es wachsen und gedeihen.“ Sie begeistern, motivieren und identifizieren sich mit dem Projekt, wie es mit dem Tagesgeschäft und der Linienarbeit kaum möglich ist. Sie lieben Projektarbeit, da kaum etwas an ihr Routine ist. Fast alles ist täglich neu, immer wieder spannend. Erfahrene Projektleiter finden es herrlich, sich jeden Tag erneut dem Unvorhersehbaren zu stellen. Projektarbeit ist eine ständige Herausforderung und immer gut für persönliche Erfolgserlebnisse. Das heißt, wenn man sie richtig anpackt.
Wie man sie richtig anpackt, habe ich in den letzten 10 Jahren über 2 000 Projektleitern und Projektmanagern in Trainings, Beratungen und Prozessbegleitungen gezeigt. Sie alle hatten die Nase voll vom Projektfrust. Viele haben es schließlich geschafft, einen Frustjob in einen Job zu verwandeln, der ihnen Freude macht, Anerkennung bringt und oft genug die Karriere entscheidend beschleunigt. Manche schafften den spektakulären Turnaround, andere verbesserten ihre Lage in kleinen Schritten. Egal, welches Ziel Sie sich gesetzt haben: Es kann nur besser werden. Auf den folgenden Seiten helfe ich Ihnen dabei.
Das Leid des Topmanagers
Ich helfe Ihnen auch, wenn Sie bei der bisherigen Schilderung des Projektmanager-Schicksals sich nur indirekt angesprochen fühlten. Sie sind Topmanager, und der Projektmanager ist Ihr Mitarbeiter. Sie hatten eigentlich gedacht, dass Projektmanagement die Lösung aller Probleme bedeutet, wenn Sie bei ausgelasteten Kapazitäten und minimalem Budgetspielraum noch unbedingt einen wichtigen Kunden oder ein wichtiges Produkt „hereinnehmen“ müssen. Aber irgendwie kam alles anders.
Die Projekte bringen die Linie durcheinander, werden – wenn überhaupt termingerecht – immer auf den letzten Drücker fertig und nie zu den vereinbarten Spezifikationen und kosten Sie Zeit, Zeit, Zeit und nochmals Zeit. Jedenfalls mehr, als Sie erübrigen können. Das liegt nicht am Projektmanagement an sich. Es liegt vielmehr daran, dass Sie viel Projekt und wenig Management haben. Wie Sie hier ein ausgewogenes Verhältnis herstellen, erfahren Sie auf den folgenden Seiten.
Die vier Frustpunkte des Projektmanagers
Wie wird man Projektmanager? Der Chef ruft Sie zu sich und sagt: „Ich habe da ein Problem. Und Sie sind der richtige Mann/die richtige Frau dafür. Machen Sie mal!“ Mit stolzgeschwellter Brust gehen Sie raus: „Ich bin jetzt Projektleiter!“ Der Stolz hält ungefähr zwei Minuten vor. Ebenso lange, wie Sie brauchen, um an Ihren Schreibtisch zurückzugehen.
Übrigens, wenn wir im Folgenden von Projektmanagern und Topmanagern reden, dann sind immer auch Projektmanagerinnen und Topmanagerinnen gemeint. Frauen machen ungefähr 10 bis 20 Prozent der Projektmanager aus. Aber nicht deshalb verwenden wir nur die männliche Form, sondern einfach, um den Lesefluss nicht unnötig aufzuhalten.
Da sitzen Sie also an Ihrem Schreibtisch und fragen sich: „Was hat der Boss denn eben alles erzählt?“ Je länger Sie nachdenken, desto unklarer wird Ihnen Ihr Auftrag, seine Ziele und der Spielraum, den Sie haben. Mit jeder Minute Nachdenkens wird der Frust größer. Und das hat gute Gründe:
Frustpunkt 1: Zielunklarheit. Sie fragen sich: „Was sind eigentlich die konkreten Ziele für das Projekt?“ So genau hat der Chef das gar nicht gesagt! Er hat zwar irgendetwas von „innovativ, schnell und bahnbrechend“ gesagt, aber das ist alles andere als glasklar! Und überhaupt – was bringt das Projekt eigentlich dem Unternehmen? Ist es nicht eher ein „politisches“ Projekt?
Frustpunkt 2: Termin- und Budgetknappheit. Natürlich soll das alles „so schnell wie möglich“ erledigt sein und „so gut wie nichts“ kosten! Weiß der Chef, was er da redet? Das kann er doch nicht ernst gemeint haben!
Frustpunkt 3: Keine Kooperation. Mit einem unguten Gefühl denken Sie sich: „Meine Güte, das schaffe ich ja gar nicht alleine! Ich brauche dafür mehrere andere Unternehmensbereiche. Aber wie soll das gehen? Jede Abteilung ist hier eine Firma in der Firma und kaum eine kooperiert mit der anderen. Außerdem habe ich überhaupt keine disziplinarische Kompetenz! Ich bin auf Gedeih und Verderb dem Wohlwollen der Bereichsfürsten ausgeliefert!“
Frustpunkt 4: „Hilfe! Ich fühle mich total überfordert! Mein interner Auftraggeber sprach zwar von ‚Innovation‘ und ‚Herausforderung‘, aber was heißt das konkret? Wie macht man Innovation? Wie starte ich das Ganze? Was ist mein erster, was mein zweiter Schritt und wie gehe ich sicher, dass ich nicht den zweiten vor dem ersten mache und auf die Nase falle?“
Alle diese Gedanken gehen einem Projektmanager kurz nach der Auftragserteilung durch den Kopf. Sie gehen durch den Kopf, und die Panik wächst. Wenn Sie ein erfahrener Projektmanager sind, wächst die Panik nicht mehr zu exorbitanten Ausmaßen an. Aber im Prinzip ist sie selbst bei alten Projekthasen an jedem neuen Projektstart latent vorhanden. Denn die vier Frustpunkte treten immer auf, egal, wie erfahren man ist. Vor jedem neuen Projekt steht man da und fragt sich: Mein Chef, dieser… Wie kann er mir das antun? Wie soll jemand bei so unklaren Vorgaben saubere Arbeit leisten? Macht der das absichtlich? Will er mich verheizen? Nein, will er nicht.
Tipp für Topmanager: Projektfrust mildern
Natürlich wollen Sie als auftraggebender Topmanager Ihren Projektmanager nicht verheizen. Sie sind Vorstand, Geschäftsführer, Abteilungs- oder Bereichsleiter und haben wirklich Besseres zu tun als Ihre Humanressourcen zu zermürben. Sie haben keine Kapazitäten und kaum Budget frei, aber dieser eine Kunde oder diese eine Produktentwicklung muss unbedingt noch in Angriff genommen werden, weil der Markt das verlangt. Also holen Sie sich einen fähigen Mitarbeiter und machen ihn zum Projektmanager.
Frustpunkt 1: Zielunklarheit. Dass der Projektmanager sich innerlich über Zielunklarheit beschwert, ist nicht Ihre Schuld. Schließlich ist von allen großen Ideen am Anfang nur die Vision vorhanden. Wenn Sie dem Projektmanager alles haarklein beibringen würden, dann könnten Sie das Projekt schließlich selbst planen!
Frustpunkt 2: Termin- und Budgetknappheit. Natürlich soll das alles gestern fertig sein! Die Konkurrenz schläft nicht! Und natürlich würden Sie dem Projektmanager liebend gerne ein sattes Budget zur Verfügung stellen. Aber es ist mitten im Jahr, das Jahresbudget ist verplant, und ein Zusatzbudget bekommen Sie nie und nimmer durchgesetzt. Es sei denn, die Bude brennt.
Frustpunkt 3: Keine Kooperation. Na, dafür können Sie am wenigsten. Außerdem interessiert Sie das nicht primär, denn für die Zusammenarbeit mit den einzelnen Bereichen ist ja der Projektmanager zuständig, oder?
Sie haben also keinerlei Schuld, wenn Ihr Projektmanager gerade am Schreibtisch sitzt und über das Ei brütet, von dem er annimmt, dass Sie es ihm ins Nest gelegt haben. Sie haben es nicht! Aber das nützt Ihnen nichts. Ihr frischgebackener Projektmanager ist schon 120 Sekunden nach Projektstart frustriert. Und Frustrierte bringen keine Topleistung. Sie haben zwar keine Zeit, ihm das Projekt haarklein vorzukauen. Aber ein bisschen aufbauen könnten Sie ihn schon. Dann arbeitet er produktiver, und das Projekt läuft schneller, was wiederum Sie besser aussehen lässt. Es zahlt sich immer aus, wenn man seine Projektmanager gut führt. Also sorgen Sie bereits bei der Projektübergabe für klare Verhältnisse. Wie diese hergestellt werden, steht in Kapitel 2.
Ein Projektmanager sucht vergeblich
Inzwischen sucht der Projektmanager einigermaßen verzweifelt nach Rückendeckung. Er kauft Bücher und belegt ein „Projektmanagement-Seminar“. Er bekommt
• Balkendiagramme,
• Netzplantechniken,
• PC-Tools,
• Doku-Werkzeuge,
• kritische Pfade und noch mehr Management-Latein.
Im Seminar haut man ihm die Projektmanagement-Fachbegriffe nur so um die Ohren. Der Projektmanagement-Trainer legt 200 Folien am Tag auf. Der ganze Klimbim leuchtet dem Projektmanager zwar einigermaßen ein. Aber nach jedem Seminar und jedem Buch fragt er sich: Und was fange ich jetzt damit an? Wenn sein Topmanager ihm darüber hinaus etwas Gutes tun will, dann schafft er ihm möglicherweise für mehrere tausend Euro eine Projekt-Software an, die der undankbare Kerl dann ungebraucht vor sich hinrosten lässt. Denn für die Einarbeitung braucht er Wochen, und die Zeit hat er nicht! Was der Projektmanager auch versucht, wie viele Seminare er besucht und so viele Bücher er auch wälzt: So richtig vorbereitet fühlt er sich nicht. Was hilft ihm wirklich?
Wirklich helfen können Sie sich als Projektmanager nur selbst. Sie wissen, was Sie aufregt: die vier Frustpunkte. Das sind die vier Punkte, die Ihnen das Projekt und das Leben versauern. Also räumen Sie sie aus. Beim erstmöglichen Zeitpunkt: bei der Projektübergabe.
Frustpunkt 1: Unklare Ziele
Sie haben also eben Ihr Projekt bekommen. Und jetzt schieben Sie Frust, aus den erwähnten Gründen. Was können Sie tun? Können Sie überhaupt etwas gegen den Frust tun? Aber sicher. Jeder bekommt nämlich das Projekt, das er verdient. Wenn der Chef Sie hereinruft, sich unklar ausdrückt und Sie nichts zur Klärung der unklaren Projektziele beitragen – wer soll Ihnen dann noch helfen? Also machen Sie sich bemerkbar. Aber nicht so: „Chef, das ist doch total schwammig, so geht das doch nicht.“ In diesem Ton bringen Sie jeden Chef auf die Palme. Und klarer werden Ihre Projektziele durch einen tobenden Chef auch nicht. Also fragen Sie so, dass Sie eine brauchbare Antwort bekommen, etwa:
„Ich möchte einen guten Job machen. Sie haben mir eben kurz die Ziele angerissen. Da ist mir noch … und … unklar. Mit wem kann ich das abstimmen?“
Wenn Sie nicht nachfragen, woher soll der Chef dann wissen, dass Ihnen etwas unklar ist? Er kann das schließlich nicht riechen. Wenn Sie nachfragen, dann beantwortet er entweder – manchmal ungeduldig, aber immerhin – Ihre Frage oder er sagt Ihnen zumindest, woher Sie Detailangaben bekommen können: „Fragen Sie unseren Entwicklungsleiter, der weiß das genauer!“ Und mit weniger als einer Auskunftsadresse sollten Sie sich nicht zufriedengeben.
Tipp für Topmanager: Unbequeme Zielklärung
Wenn Sie als Topmanager einen Projektmanager haben, der Ihnen unbequeme Fragen stellt, dann können Sie sich gratulieren. Denn dank seiner wohltemperierten Nachfrage bei der Projektübergabe merken Sie tatsächlich, dass Sie
• womöglich selbst unklare Ziele von höherer Stelle bekamen,
• die Projektziele nicht so durchdacht haben, wie Sie es üblicherweise tun.
Übers Projektmanagement kursiert ein Märchen, dem viele Führungskräfte aufsitzen: Wenn alles klemmt, keine Zeit, kein Geld und keine Leute für einen wichtigen Auftrag vorhanden sind, dann pfeift man sich schnell mal einen Projektmanager herein, und die Sache läuft. Wer diesem Mythos aufsitzt, darf damit rechnen, dass sein Projekt mit Getöse danebengeht. Es ist gerade umgekehrt. Wer nur einen Projektmanager hereinruft, das Projekt ablädt und dann zum Tagesgeschäft übergeht, kann sich sicher sein, dass etwas schief läuft. Nur unerfahrene Projektmanager schlucken ein Projekt ohne Widerspruch. Gute Projektmanager stellen unbequeme Fragen. Zum Beispiel nach den unklaren Zielen.
Topmanager mit Projekterfahrung, das heißt Topmanager, deren Projekte on time und vor allem on budget einlaufen, erwarten von ihren Projektmanagern, dass sie unbequeme Fragen stellen. Bundesliga-Topmanager gehen noch einen Schritt weiter. Sie erziehen ihre Projektmanager dazu, unbequeme Fragen zu stellen. Denn sie wissen: Man bekommt immer den Projektmanager, den man sich erzieht. Und Weltklasse-Topmanager schließlich machen den letzten Schritt: Sie antizipieren die unbequemen Fragen des Projektmanagers bereits vor der Projektübergabe:
• Wo sind die Projektziele unklar?
• Kann der Projektmanager mit diesen Zielen konkret arbeiten?
• Und wenn nicht, wo und wie muss konkretisiert werden?
Frustpunkt 2: Knappe Termine
Auch hier gilt der Grundsatz: Sie müssen als Projektmanager Ihren Mund aufmachen, sonst werden Sie überfahren. Entweder Ihr Vorgesetzter will das Projekt „so schnell wie möglich“ oder zu einem unmöglich erreichbaren Termin. Aber sagen Sie um Gottes willen nicht: „Chef, das ist völlig unmöglich zu schaffen!“ So etwas will kein Chef der Welt hören, und es hilft Ihnen nicht im geringsten, wenn Ihr Vorgesetzter daraufhin auf die Palme geht: „Was heißt hier unmöglich? Bei Ihnen ist immer alles unmöglich!“
Argumentieren Sie so, dass Ihre Arbeit nicht schwerer, sondern dass sie leichter wird. Sagen Sie: „Auf den ersten Blick sind die Bereiche Controlling, Verkauf und die Sparte Chemie involviert. Ich würde vorschlagen, dass wir kurz die Zeiträume auflisten, die diese Bereiche bisher für vergleichbare Aufgaben benötigt haben.“ Wenn Sie schlau sind, dann machen Sie das nicht mit einem einzigen Zeitraum pro Bereich, denn da gibt es immer Streit. Sie sagen zwei Monate und Ihr Chef sagt zwei Wochen. Also nehmen Sie pro Bereich drei Zahlen: Optimistische, realistische, pessimistische Schätzung.
Dann summieren Sie die realistischen Durchlaufzeiten pro Bereich hoch – und erschrecken beide zu Tode: „Das Projekt dauert ja sechs Jahre!“ Sie können versichert sein, dass Ihr Boss genauso überrascht sein wird wie Sie. Bislang hatte er nur eine tolle Idee, die unbedingt als Projekt realisiert werden muss. Und jetzt sieht er zum ersten Mal, was das an Zeit kostet.
Was Sie eben im Grobdurchlauf gemacht haben, nennt man kapazitätstreue Planung. Denn Sie sind bei Ihrer Addition der Bereichs-Durchlaufzeiten davon ausgegangen, dass für Ihr Projekt in den einzelnen Bereichen keine zusätzlichen Kapazitäten freigemacht/eingestellt werden. Wenn aber die schockierenden sechs Jahre Endsumme zu hoch sind, können Sie auch umgekehrt rechnen: termintreue Planung.
Ihr Vorgesetzter sagt: „Sechs Jahre? Das geht doch nicht! Nein, das Ding muss spätestens am 31.12.200X am Markt sein.“ Der Termin ist also fix – wie viele Leute brauchen Sie, um ihn zu halten? Und wenn Sie das hochrechnen – also von Controlling brauche ich eine Vorkalkulation, das sind etwa zwei Personentage, von F&E brauche ich … – dann erschrecken Sie genauso: „O Gott, uns fehlen 100 Leute!“
Doch vom Schreibtisch aus sollten Sie das nicht entscheiden. Sagen Sie: „Ich schlage vor, dass ich mit dieser groben Terminplanung in die einzelnen Bereiche gehe und nachfrage. Dann wird die Planung genauer und vor allem zuverlässiger. Vielleicht können die Bereiche ja irgendwoher Kapazität mobilisieren. Sobald ich das habe, treffen wir uns wieder und wir können dann mit realistischeren Terminen planen.“
Tipp für Topmanager: Termindruck lohnt nicht
Seien Sie dankbar, wenn Sie Ihr Projektmanager bei der Termingrobplanung schockt. Besser jetzt als mitten im Projekt, wenn Ihnen möglicherweise ein Kollege über die Schulter schaut und spöttisch meint: „Na, was ist? Kommt das Projekt jetzt oder was?“
Aber das ist eher unwahrscheinlich. Wahrscheinlicher ist, dass Sie sehr wohl ahnen, dass das Projekt mehr Zeit und Leute braucht, als Ihnen lieb ist – gerade deswegen machen Sie die Aufgabe als „Projekt“! Weil Sie in der Linie weder Zeit noch Leute verfügbar haben! Und das Schöne am Projektmanagement ist doch: Trotz unmöglicher Termine und null Kapazität schafft der Projektmanager es irgendwie! Mit totaler Motivation, 24-Stunden-Tagen und zwei Litern Kaffee stündlich schafft der wilde Hund von Projektmanager das doch immer wieder. Leider.
Denn ewig macht das kein Organismus mit. Die Leute brennen aus. Die Linie auch. Sie hält den dauernden Querbeschuss der Projekte nicht aus. Projektmanagement ist so beliebt, weil es bei den ersten paar Projekten dank Übermotivation der Projektmanager tatsächlich wahre Wunder bewirkt. Das hört und liest man allenthalben. Von den Projektmanagern und Betrieben, die sich bei dieser fortwährenden Ochsentour zugrunde gerichtet haben, liest man nur im Konkursregister der Zeitungen. Und wer liest das schon?
Manchmal haben Sie als Topmanager ja wirklich keine Wahl und müssen ein Projekt auf Biegen und Brechen „reindrücken“. Das geht auch manchmal gut. Ab und zu hochtourig im dritten Gang zu überholen geht schon. Aber auf Dauer brennt Ihr Unternehmensmotor dabei aus. Erfahrene Topmanager haben das inzwischen bemerkt und denken langfristig: Je besser die Linie, desto seltener muss die Projektfeuerwehr löschen. Also machen sie langfristig die Linienabläufe effizienter. Sie verbessern die Problemlösefähigkeiten der Mitarbeiter. Dadurch lassen sich beispielsweise die chaotischen, zeitfressenden 8-Stunden-Meetings, in denen man sich sechs Stunden lang im Kreise der Schuldzuweisungen dreht, auf zwei Stunden verkürzen – und deren Ergebnisse verbessern.
Dem Projektmanager einen unmöglichen Termin aufs Auge zu drücken funktioniert kurzfristig. Wer diese Praxis des Reindrückens jedoch langfristig pflegt, sägt am eigenen Ast.
Frustpunkt 2a: Es darf nichts kosten
Manchmal kommt man sich als Projektmanager leicht auf den Arm genommen vor. Ihr Vorgesetzter setzt Ihnen den Kostenrahmen:
• „Sie dürfen keine externen Kosten verursachen.“
• „Binden Sie um Himmels willen nicht zu viele unserer Leute!“
• „Wirbeln Sie intern nicht so viel Staub auf.“
Was immer der letzte Punkt auch heißen mag. Beispielsweise, dass Sie nicht das Controlling für die dringend benötigte zweitägige Vorkalkulation einspannen sollen. Wie soll denn das funktionieren? Aber sagen Sie das auf keinen Fall laut. Ihr Boss geht an die Decke. Sagen Sie statt dessen: „Moment mal, ich überschlage kurz, was ich voraussichtlich benötigen werde.“ Sie können wieder variieren: Was Sie optimal, realistisch, zumindest brauchen werden. Das können Sie am besten, wenn Sie ein erfahrener Projektmanager sind. Wenn dies jedoch Ihr erstes Projekt ist, dann haben Sie ein Problem. Entweder Sie leben ohne Kostenvoranschlag locker in den Tag hinein und stellen dann mitten im Projekt schockiert fest, was Sie tatsächlich brauchen. Oder aber Sie schalten bei der Projektübergabe Ihren gesunden Menschenverstand ein. Umsonst ist nichts, das wissen Sie. Sie wissen auch so ungefähr, welche Bereiche Sie für ein Projekt brauchen und welche Leistungen extern eingekauft werden müssen, weil es beispielsweise keine interne Marktforschungsabteilung gibt. Das heißt, selbst wenn Sie die konkreten internen Kosten nicht kennen, können Sie zumindest die Kostenarten abschätzen: Unterstützung von Marketing, eine Analyse des Labors usw. Das kann man auch ohne Projekterfahrung mit ein bisschen Nachdenken aus dem Stegreif sagen. Die Amerikaner sagen: Think on your feet! Also sagen Sie Ihrem Vorgesetzten, was an Kostenarten auf Sie zukommen wird. Damit weiß er dann zumindest von Anfang an, dass seine Vorstellung von „darf so gut wie nichts kosten“ nicht haltbar ist und er ein grob geschätztes Mindestbudget bereitstellen muss.
Tipp für Topmanager: Wie man Kosten drückt
„Nichts kosten“ ist zwar schön, aber im Grunde wissen Sie als auftraggebender Topmanager, dass das nicht geht. Ein guter Projektmanager sagt Ihnen das auch. Ein schlechter wartet damit bis mitten im Projekt und präsentiert Ihnen dann die Rechnung. Dann stehen Sie ungleich schlechter da, wenn Sie den Erbsenzählern im Controlling erklären müssen, woher die Budgetüberschreitung kommt. Also erschießen Sie Ihren Projektmanager nicht, wenn er Ihnen die Kosten vorrechnet. Reden Sie mit ihm. Sagen Sie: „Lieber Projektmanager, machen Sie doch bitte keine externe Marktforschung. Das kostet nur und bringt nicht viel. Fürs Erste reicht mir, wenn Sie die Leute aus dem Verkauf repräsentativ interviewen. Und nehmen Sie auch die Marketingleute nicht zwei Tage in Beschlag. Gehen Sie mal vier Stunden zum Stabsassistenten, den kenne ich gut, ich besorge Ihnen einen Termin.“
Reden Sie mit Ihrem Projektmanager über die Kosten. Drüber reden kostet zwar etwas Zeit und Mühe, aber Sie ersparen sich damit später viel Ärger.
Frustpunkt 3: Keine Kooperation
Als Projektmanager brauchen Sie die Mitarbeit einiger Abteilungen und Bereiche, können sie aber selbst nicht einholen. Das kann nur der mächtige Auftraggeber. Also helfen Sie ihm aufs Pferd: „Mir ist klar, dass wir noch mit F&E, dem Labor und Marketing die Projektziele abstimmen müssen. Ich schlage vor, dass ich Ihnen bis morgen eine Aufstellung der offenen Punkte mache, die man mit den Abteilungsleitern klären muss. Aber das kann nicht ich tun. Das liegt nicht in meiner Kompetenz.“ Wenn Ihr Boss daraufhin immer noch nicht seine Hausaufgaben machen will, sagen Sie: „Ich habe nicht die Kompetenz, mit Abteilungsleitern zu verhandeln. Es sei denn, Sie geben mir das Mandat, die Zielklärung durchzuführen.“ Das ist das erste Prinzip des Projektmanagements: Alles auf den Tisch! Probleme ansprechen, nicht schlucken. Schlucken frustet.
Manchmal hilft es auch, wenn man den Chef ein bisschen lobt und indirekt fragt: „Chef, für das Projekt brauchen wir nach meiner Einschätzung die Schulungsabteilung, die Qualitätssicherung und die Arbeitsvorbereitung im Boot. Aber die QS, die macht doch öfters Probleme. Könnten Sie da nicht ein bisschen Gutwetter machen?“
Es ist Ihre verdammte Pflicht und Schuldigkeit als Projektmanager, die Unterstützung Ihres Bosses einzufordern. Von alleine tut er das nicht. Fragen Sie während des gesamten Projektes immer höflich, sachlich und laut die nötige Unterstützung nach. Es ist Ihr Projekt. Sie sind der Einzige, der diese Unterstützung einfordern kann. Und einfordern muss man sie. Geschenkt bekommt man auf dieser Welt nur wenig.
Tipp für Topmanager: Kooperation sichern
Wie sieht das aus, wenn Ihr Projektmanager den Kollegen unter vorgehaltener Hand mitteilt: „Mein Chef lässt mich ganz schön hängen, wenn es um die Einforderung der Kooperation der anderen Bereiche geht.“? Als Manager schießt man sich damit ins eigene Bein. Es gibt Unternehmen, in denen bestimmte Vorgesetzte keine Projektmanager mehr bekommen, weil jeder Mitarbeiter sich mit Händen und Füßen dagegen wehrt, Ausreden und hochwichtige Scheintätigkeiten erfindet und Pseudoprojekte vorschützt, nur um bloß nicht ein Projekt von diesem Vorgesetzten zu bekommen, der einen voll im Regen stehen lässt.
Den eigenen Projektmanager gegen die Schnittstellen-Betonwände im Betrieb rennen zu lassen, geht einige Male gut. Dann gehen einem die Projektmanager aus. Erfahrene Topmanager fragen sich daher vor der Projektübergabe:
• Sind alle beteiligten Bereiche informiert und abgestimmt? Im Konsens?
• Wer will das Projekt und wer will es nicht? Wo also sind die Fraktionen und wo die schlummernden Konflikte?
• Wo muss ich meinen Projektmanager deshalb vorwarnen und im Konflikt begleiten?